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重视人性，透视人性
★第七十八期
★文＼本报记者 张曦 ★图＼本报记者 平伟
因“非典”被延迟数月的“首届中国人力资本及企业发展高层论坛”终于在“黄金周”前顺利完结。
本次论坛主场设在北京，通过卫星传输系统在几大省会城市同步直播。
在七日财富与河南凯若管理培训中心共同主办的河南分会场，近百名来自业界的听众亲历了这场精彩的互动直播。
本期谈话奉上的是论坛的精华，我们希望与更多的人一起分享。
彼德·德鲁克说过：“一个企业领导人所作的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体定力。”
如果你是一位人力资源经理，那么当你认真阅读以下内容后，也许会有所得；如果你觉得有所获得，那么请你告诉你的老板——
人力资本的五大难题
文跃然（中国人民大学劳动人事学院副教授兼人力资源教研室主任）：我们在企业做顾问时，发现要为企业制定一个薪酬制度，所用的技术是有限的，对于一个具有中等智商的人来说都不是件难事。
但是，管理学者和西方实践者们实际上正面临着许多困惑。具体到中国，人力资源管理面临着以下五大难题：裁员、减薪或薪酬结构调整、改变或提高绩效考核标准、并购后的人力资源融合、文化转型或观念和行为上的调整。
为什么是这５个问题？我以具体案例来解释。
中国石油的裁员之难
文跃然：中国石油公司的员工是全世界同类公司中最多的，但是为了上市它必须裁员，在上市之前它有两种做法：一个是裁员，一个是不裁员。如果不裁员，每人每年按１０万元劳动力资本支付，即使只支付５年，也是一个巨大的数字。从目前来看，它每年裁员节省下来的钱是５６亿，那么５年或者１０年，大家可以算算这项开支有多大。
在中国现阶段石油利润相对平缓，这个行业总的来讲是在走下坡路，它主要的利润增加来源于劳动力的节省。中国石油采取了裁员的做法，但它裁员的成本是巨大的，而且裁员之后并没有得到真正的安静。
所以，很多公司在考虑上市要不要裁员时，都会把中国石油作为一个典型的例子来参考。
我在中国电信做项目也有近一年半的时间，中国电信现在有正式员工３４万人，如果裁１／３，也按照每人每年１０万元的总劳动成本计算，它每年可节省的劳动成本是１００亿。
我有一个好朋友在中国银行做国内银行部分的上市工作，谈到裁员难题，他们也认为如果能裁掉一些人，对他们来说当然是好的，但这确实又是一个大难题。
裁员到底难在哪里？难在要裁谁、如何裁、裁员后的劳资纠纷、如何保持裁员与竞争力之间的平衡。
企业通常是先制定一个标准，确定哪些人在裁员之列，最后实际上裁掉的是企业中最没有关系、最弱、最没有保护的人，这并不公平。裁员不能伤害弱者，反过来如果裁员可以保护弱者的话，很多人会拥护你的标准。同时裁员时尽可能依靠你的法律专家来完成工作，尽量做到人性化，要留后路。
另外，裁员有时候可能把一些最核心的人力资源给挤走，有可能引起动荡，影响核心竞争力，所以这个平衡不好把握。
在裁员问题上我的建议是：分阶段完成目标，这样就会有效地调整和修改目标，比如中国电信，可以分５年的时间来裁减这１０万人。
武汉邮科院的减薪之难
文跃然：关于减薪或薪酬结构调整，我以武汉邮电科学院为例解释。中国第一根光纤是在邮科院搞出来的，它是中国光通信的摇篮，也是国资委下属的１９２家企业中的一家。
我们给武汉邮科院做了３个项目，一是战略，一是高层管理人员薪酬调整，一是人力资源薪酬调整。最后我发现最好做的是战略，几大方面一讲就可以，比较好做的是高管薪酬调整，因为只要是往上调的，就没人反对你。
最难的是人力资源管理系统这个项目，它要解决一些特殊的问题。当时是２００２年，中国ＩＴ的冬天，几大电信运营商在分家、调整，所以没有很多人要他们的通信设备，在这种局面下邮科院有点吃不消，想把人工成本给降下来。
当时我们给它一个办法，就是名义上把薪酬降下来是不可以的，因为大家都会反对，而且ＩＴ业的人员流动率比较高，大家都会跑出去。因此我们建议调整薪酬结构，把薪酬分为固定和变动两部分，基本薪酬按全国水平不变，然后按照业绩调整可变动的部分。在大家看来这是一个非常简单的方案，但即便如此也涉及到了很多人的利益，最后是大家都反对。
通过这个案例我的结论是：薪酬会涉及到人们的基本利益，是人力资源管理中都会遇到的难题，马虎不得。
减薪难在什么地方？难在标准，难在减多少。假如员工现在是５万元的年薪，那么是减掉１万还是５０００或是１５０００就有考究。如果减薪在５０００以内，那还不如不做这件事情；如果减掉１万，那是２０％的概念，一个人的薪水被减掉２０％，企业觉得不过瘾，但员工觉得报酬每年少２０％，就等于５年白干了。减多少，难就难在劳资双方对减掉的比例的看法是不一样的。
还有一个问题：减谁的？人力资源经理会发现如果按标准进行的话，根本做不成。即使在一个最先进的企业做人事工作，他也会发现最后不能不讲人情，而一旦讲人情，他们就会发现：裁谁、减谁的工资都是一个很难很难的问题。
调整薪酬我有四点看法：第一，让员工了解为什么要调低薪水，要沟通。第二，如果想通过降薪减少劳动成本，那么你可以让员工做出选择：是愿意接受较低的薪水，还是愿意离开？有一个典型的案例是福特汽车１９８２年的劳资纠纷，当时资方给劳方的条件是：可以走，也可以接受较低的薪水。后来工会经过商讨决定接受较低的薪水，但要保留他们的职位。这个方法在中国也可以试试看。第三，尽可能不要降低基本薪水，最好是通过绩效标准降低奖金水平。第四，保证工资调整和竞争力之间的平衡，不要让降低工资标准损害了竞争力，特别是核心人力资源。
如果要降低劳动成本，有两个做法，一个是赤裸裸地减薪、裁员，还有一个是不减薪不裁员，但提高绩效标准。当时老百姓可能不知道其中的花招，但一两年之后他们会发现事情比以前多做了１０％，业绩也比以前提高了１０％，但工资并没有提高，这个时候企业也会有很大的压力。这是一个基本的做法，但对我们国家很多企业来说仍是一个难题。
新网通的人力并购之难
文跃然：并购后的人力资源融合和文化融合难题，我要用网通的例子来说明。
新网通三家公司合并以后，最大的问题就是人力资源怎样合到一块儿，文化资源怎样融合。我觉得网通将来在文化融合上要遇到一个很大的难题，就是大和小、先进与落后之间谁整合谁的问题。
按中国的常理应该是大吃小，应该是中国网通原来中国电信部分吃掉小网通，但是网通代表相对先进的管理方式，如果中国电信分到北方的１０个省并掉老网通，那么将会是大吃掉小，但它又是相对落后的管理方式替代了相对先进管理方式，否则反之。这种情况下怎么办？
现在最新的组合方案是，新网通成立三个公司，一个北方公司，一个网通南方公司，一个网通国际公司。老网通的主要业务在南方，老网通的主要业务强项是国际业务的拓展，从这个方案中可以看出它是一个过渡方案，谁吃掉谁的问题还没解决。从这个例子中可以看出，并购后的文化融合是一个很大的问题。网通这样下去，不会有竞争力。
我看《哈佛商业评论·论并购》中有一篇文章，标题就是“谁留下，谁走？”说明这个问题在其他国家也是一样。不同的文化如何融合到一起形成一个统一的、有竞争力的文化？如果这得不到很好解决，那么企业的战略转型并购、文化转型，甚至企业运转都会遭遇致命打击。
如果在座的公司没有来ＣＥＯ，那么我希望能把我这个观点传递给你们的ＣＥＯ——如果这些难题得不到很好解决，那么企业的竞争力将会受到致命影响。
怎样在并购后解决人力资源融合和文化融合，我也有几点看法。
第一，如果原班人马能胜任新条件下的工作，尽可能不要动他们，这是思科的做法。
第二，控制少数关键岗位。一个企业的关键岗位，一个是财务，一个就是人力资源。
第三，如果文化差异过大，并购后不能形成新的文化，宁愿不要并购。很多人把并购看得比什么都重要，实际上如果文化不能融合，并购完了你会发现什么都没有。
第四，不要用帮派来作为选人的标准，应该以能力作为用人的标准。
这几条如果用到网通去，我相信会有用。
四通的文化转型之难
文跃然：文化转型以及观念与行为的调整难题，大家看四通公司。
四通曾是中国最好的民营企业，但１０年后，它从一个非常优秀的公司变成一个平庸的公司，主要原因是它的战略选择是错的。四通最先做打字机，后来有了很好的销售渠道，如果转做电脑可能不会输给今天的联想。但它的一个基本观点是：电脑是外国人做的，不是我们做的。请大家注意——电脑的ＣＰＵ是外国人做的，但电脑的组装一定是我们中国人做的。四通犯的第一个错误是战略选择错误。
第二就是文化转型错误。四通的文化有两个主要特点，一是强调个人力量，它的口号是：你有多大能量，我就给你多大舞台，结果导致四通有很多很多的小公司，没有一个整体的力量，最后走分散化道路。二是四通人的优越感。认为四通是最好的，四通什么事都能做成，所以到最后真不行的时候，四通才发现改变这一观念真是很难的。
我们当时给四通做项目时，给四通提出一个观点：四通不仅要业务转型，还要文化转型。
我这里有一个观点：文化是一个好生意，所谓“好生意”是指你赚到了最多的利润，你如果花大力气去做企业文化，会发现它是一个好的买卖，因为你会得到更多。这是有统计证明的：有好文化的企业经营绩效要比没有好文化的企业经营绩效高，原因就在于文化会降低一个企业直接的管理成本，当员工自觉地在没有监控的条件下按企业要求做事的时候，你会减少很多直接的管理成本。
要做好文化转型，文化考核和价值观考核是一个值得推荐的做法，韦尔奇在用人的时候只有一个基本标准：只有认同ＧＥ文化的人才有可能在这个企业中得到提升，如果不是这样，你的绩效再好，能力再强，也没有用。
谁说人力经理没地位？
文跃然：如果你是企业的ＣＥＯ或人力资源经理，怎样解决这五大问题？
我的第一个观点是：解决中国的问题不能照搬西方的方法。在社会保障不完善和有历史遗留问题的情况下，我们中国企业的社会责任更大，比如说中国电信如果真的裁减１０万员工，你会发现这种做法不合理。
第二个观点是，尽力提升企业人力资源管理部门的地位，他们不仅仅是一般的管理者而且是合作伙伴，还是企业难题的认知者和解决者。
第三个观点是，人力资源经理要有很高的领导艺术，要想办法成为优秀的领导者或管理者。
最后我还要强调两点：
如果人力资源经理不关注难题的解决，他们就没有价值。
人力资源经理应具备更高素质，要学习、学习、再学习。谁说我们没有地位？如果我们能解决难题的话！
人本管理能带来利润
郭昕（盖洛普咨询有限公司执行董事兼总经理）：
企业老总最关心的是：我的企业下一步能活吗？我下一步竞争中处于什么态势？而通常的财务指标能告诉我们的非常少，经济学家、统计学家在这方面也做了很多工作，但效果非常差。
那么有没有一个东西能告诉我们未来１２个月内企业的发展状况？盖洛普的回答是：有。我们提出一个概念叫“情感经济学”，实际上人与人之间的情感互动，最终促成了企业利润的转化。
有关人的数据不能像财务指标一样量化到小数点后几位，它是模糊的，而且传统管理中没有针对它的有效渠道。但正是这些决定了你的企业未来１２个月在市场上的竞争态势。美国人称之为“买企业保险”。美国ＣＥＯ只看两个数据，一是员工的素质，二是客户的忠实度，看了之后就知道未来１２个月这个企业在市场竞争中是一个什么态势。
人本管理是会给我们带来利润的，关键是你怎么去用。有一次我在商场目睹了一位卖手机的销售小姐和一个顾客之间发生的一幕。当时那个顾客正在犹豫买哪款手机，这时某品牌销售小姐说了一句话：这是我梦中的手机。接下来她又说：但是我买不起，这是你老板用的。就这几句话，那人二话不说，３０００多元掏出来买了。
这个例子给我留下了很深的印象。所以说忠实的客户是你一线的员工带来的，而不是老板坐在办公室里想出来的。
那么优秀的员工怎么管理？优秀的员工必须有一支优秀的管理队伍，不断地激励他，不断地让他每天处在恋爱状态，不断地说：“这是我梦中的手机，但是我买不起，是你老板用的。”
那么是不是所有员工都会说“这是我梦中的手机”？不是。只有一部分人会说，你要找到这部分人，然后把他放在那个岗位上，这样你才会成功。
常走的路越走越宽 不走的路渐渐荒芜
郭昕：大部分人会认为，我们身上有很多弱点，如果把这些缺点都一一克服，那么就接近成功了，其实不是这么回事儿。盖洛普在全球做了一个调查，美、英、日、德还有中国，问是知道自己优势更重要还是知道自己弱势更重要？美国４１％的人认为优势最重要，日本和中国都只有２４％的人认为优势最重要。
我告诉你：如果靠改正缺点，那么你一辈子就只是一个没有缺点的平庸人，你千万要把优势用起来。
人与人之间为什么会有差别呢？心理学家、脑神经学家都在探讨这个问题。人脑中有个“过滤器”，在３～１５岁时人在干一件事——我们叫它“剪枝”，就是把几百亿条神经元、几百万条路径，剪成那么几条。换句话说，你的思维方式、行为方式大概就是那几条。
我记得一位大学神经学教授说过：常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。所以人的思维在１５岁之后就基本定型了，这辈子做所有的事情，你的神经都是通过这几条通道传输，不可能再开辟新的渠道，除非遭遇例外情形。所以“人家能做到的，我为什么做不到”这句话从生理上来讲是没有道理的。
在竞争中，有的人认为“重在参与”，有的人却要“力争第一”。这些没有对错，因为你的脑神经运动就是这样。所以有的人见到陌生人就兴奋，而有的人见到陌生人躲在屋里不出来。如果你让躲屋里的人去做销售，他行吗？让“人来疯”的那人去做财会，他行吗？
所以说，一个优秀人力资源经理，在用人时应该遵循这样一个原则：才干与技能，重才干；结果与步骤，重结果；优势与弱点，重优势；用其所长，尽其所能。
重视人性，透视人性
郭昕：盖洛普曾经询问过１０００个公司和１００万员工一些共同的问题，以寻找优秀部门的特点。经过２０多年的研究，我们把它浓缩为１２个问题，这就是盖洛普所说的“Ｑ１２”，我们把这１２个问题分为４个敬业的阶梯，总体来讲，有１／４的人是敬业的，１０％的人是非常不敬业的。我们发现一个很有意思的现象：我们在不增加投入的情况下，如果有好的管理、好的激励机制，那么我们的生产效率还可以增加很多。
毛主席说过，有人的地方都分左中右，统计学讲，任何一个有人群的地方都会有差异，盖洛普的民意调查数据分析告诉我们，在全球公司中，任何一家公司都有２０％的员工是非常忠实的，对公司有心理归属感，工作效率最高，跳槽率低，６０％～７０％是不敬业的员工，有工作效率，但是没有归属感，易跳槽，还有一部分是怠工的员工。这部分人是“人在心不在，特别不愉快”，最可怕的是他把他的不愉快天天传给同事、客户。而且我告诉你，每个单位都有，只要有十个八个人的地方都有。
企业的利润其实是在这个界面上产生的：你必须用敬业的员工去驱动客户。人都是有差异的，但我们的目的是让人的差异减少，要达到这个目的，企业文化是核心，重视人性、透视人性是方法。
大河报七日财富
2003-10-10 00:00:00
责任编辑：郭俊华
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