主持人：各位朋友早上好！欢迎大家回到我们中原人力资源沙龙的现场，我是韩国宏，这次由我来担任“中原人力资源经理人沙龙四周年庆典”的主持人！
今天应该是一个比较特殊的日子，大家都知道我们凯若管理培训中心在四年之前，成立了“中原人力资源经理人沙龙”，首先在河南地区倡导“8·18”人力资源工作日。到今天为止，我们和大家一起走过了四年的历程，那么这其中的曲曲折折，也有很多的朋友们和我们一起成长过来，我们这次也得到了各位会员的大力支持！除了今天到场的会员之外，还有一些人力资源管理方面的专家，我们本着学习、提升、分享、交流的目的，相聚在一起。
08年来说，对中国是一个非常特别的日子，百年奥运成就了我们中华民族一个梦想，08年对于我们广大的企业界来说，也是一个非常非常特别的时期，为什么这样说？大家都知道，从08年以来，我们国家碰到了连续的自然灾害，2008年更是特别的一年：《劳动合同法》的实施、两税合并、人民币升值、CPI高涨、货币紧缩、美国次贷危机、原油上涨……珠三角大面积企业倒闭、迁移等等，都使我们很多企业面临了前所未有的局面，中小企业也都出现了非常大的经营困难，国家统计局公布的数字，今年上半年大致有六万多家企业倒闭。

作为我们河南省也说，也是受这种经济环境的影响，上半年我们整体的经营环境都不容乐观。作为我们现在的人力资源管理人员，怎样和我们的企业休戚与共？我们的企业怎么样能够渡过难关，换句话说，就是我们现在都面临到一个转型的问题。所以，我们今天借沙龙四周年活动，我们也是跟大家一起来共同商讨危机与发展这样一个专题。

今天我们整体的活动，上午是我们沙龙交流的活动，主题是“危机与发展”，由我们在这个领域的四位做出一定成绩的杰出的经理人来和大家分享企业的发展以及个人方面的一些经验和真知卓见；下午是北京和君咨询副总经理周彦平先生给大家带来一场危机时期的人力资源管理，希望能够给大家在更高的层面，帮助大家认清形势和企业共同发展。

现在我们就进入今天上午的第一个模块，就是“直面危机，企业发展与减员增效”，那么在这个模块里，将会有两位嘉宾和大家进行分享他们的经验。首先我们介绍第一位王娟女士！王娟女士是河南众品食业股份有限公司董事！另外一位是姚光林先生，姚光林先生是我们人力资源沙龙的老朋友，也是我们专家团专员！下面我们邀请王娟女士来给大家分享众品实业的发展和减员增效的经验，大家掌声欢迎！

王娟：非常感谢主办方和协办方，给我们搭建了一个学习和交流的平台！在这个平台上我是和大家第一次见面，但是众品跟天基人才网（凯若管理培训中心）已经有十多年的合作了，在此我也代表众品公司表示特别的感谢！对我来讲，今天更多的是从企业发展，从企业的成长历程中人力资源的实践体会，跟大家交流和分享。从一个县级的小肉联厂发展到美国上市的众品公司，这其中得益于人力资源的重视，也得益于一个不断成长的优秀团队的支撑，过去是，现在是，将来也是，这是我们的核心资源。所以，应该提前给大家交待的是，今天没有更多的理论，也可能不专业，就是从企业发展历程和阶段来谈人力资源管理的实践，来切入今天的主题。

我从一毕业参加工作到现在，从一个员工到管理者，然后又到公司的所有者之一，是众品成就了我，与众品对人力资源的重视和提供的平台有绝对的关系。从人力资源工作实践经历来讲，我感觉最多的不是外部的环境因素影响，今天我们所提的一个大的环境叫“危机时期的人力资源管理”，但我本人更倾向于做人力资源要密切关注或者结合以下三个方面：外部环境、公司战略、企业现状，如果要排序，应该是：公司战略、企业现状，最后才是外部环境。外部环境包括政策、行业、人才市场等等，这些外部的因素是一个因素，但它绝对不是一个决定性的因素，更重要的是我们内部，一个公司的战略决定了我们人力资源为何而做，该怎么做，以及我们现有的人力资源的状况决定了我们基于什么样的起点去做，去走向未来，去支撑未来公司战略的发展。今天我还是从企业发展这个角度对人力资源的重视和需求出发，来关注人力资源成本怎么控制，从公司的实践来和大家交流，所以今天我发言的主题有两个：一是企业发展与人力资源，二是企业发展与人力成本。我知道在座的都是河南的人力资源管理领域的精英，和大家分享的过程中，有哪些方面您有好的想法，也希望给我们众品提出宝贵的建议。

一是发现人才和培养人才。通过机制催生人才，同时也不拘一格发现人才，更是不惜投入培养人才，从过去到现在都是这个理念。最初自然发展的阶段，目标就是就是生存，就是努力实现自愿选择自愿跟着肉联厂的三十多个员工有饭吃，政府的目标是减亏，就那样的一个现状，还是特别尊重每一个员工，每一个人用到合适的岗位上，公司的董事长就是这样带领大家发展到现在。

在发展历程中，尤其在快速发展阶段，更需要优秀的管理团队来支撑，所以我们非常重视发现和培养人才。主要通过两种途径发现人才：一是机制选拔，晋升、竞聘，职业通道等等各种渠道，通过制度和流程、规范的机制来选拔；二是通过各种非正式的人文化的特色去发现，各种活动、各种座谈会，青工的、女工的、大学生的、转业军人等等各个方面，从不同的途径去发现，去挖掘我们现有人力资源的潜力，把他们放到岗位上，给他们培训，给他们资源，给他们支持，让他们去成长，这是众品很有特色的一个方面。在培养人才方面，公司每年的预算逐年都在下降的趋势，都是控制的概念，唯有人力资源的投入是逐年提升的概念。
在公司内部，我们也在努力打造职业化的环境和团队，因为对众品来讲，我们现在正在面向国际化，公司资本的运作已经国际化，产品运作也正在走向国际化，所以它需要职业化、有国际视野的职业经理人，对经理人要求职业化，对公司来讲，同样需要创造职业化的环境。只有职业化的环境和职业化的团队在一起，才能做出非凡的业绩。

看这些图片就是93年3月31号的开业典礼和厂区培训的场景，就是众品的起点，最初期我们就重视和员工的沟通，场地有时候就是外部厂区大院，或者在车间里面，很简单的，那时候就已经很有意识地去培训、去交流、和大家会议交流，公司的生存、经营状况等，在当时肯定没有文化的概念，只是董事长最自然的一个理念，就是让大家都知道公司的状况，共同创业、共同生存和发展。

这张图片是今天的众品长葛一个生产基地和物流基地的全貌，公司总部在长葛但是逐步在淡化，众品是立足大中原面向全国的布局，大中原五个区域的布局，在全国区域的东北、华北、西南等区域也都有产能和物流的布局，从产能布局上，是全国性的，在运作层面，公司的资本运作中心在北京的中关村，市场中心在上海市场的最前沿，技术中心在中国农大，进出口的平台放在香港，把业务全球化。

这张图片是今年元月十一日在美国纳斯达克资本主板精选版市场上开盘仪式的场景，还有公司内部培训师培训班的场景。刚才我已经提到众品的培训形式是以企业大学的方式在运作，我们内部叫众品商学院，培训师有外部专家，有我们内部的高管层，也有中基层关键技术岗位上的优秀员工，他们总结自身的经验和技能，跟大家交流和分享；这幅图片是众品商学院培训“如何沟通交流，如何把自己的智慧和经验传导给组织和团队”的场景。下一幅是我们公司的高管层清华培训的场景，当然培训也包括出国考察。接下来这一幅是我们公司的青年座谈会，公司利用这种非正式的形式跟青年职工沟通交流，也正是刚才提到的公司不拘一格发现人才的一种途径，通过这种途径使更多的有潜力和能力的员工走到更重要的岗位和更大的发展平台上去。.....

在具体的人力资源成本的思路和实践方面，我想从以下几个方面来谈：
一是人事管理层面。可以从企业发展的阶段考虑，从人事管理到人力资源管理，到人力资本管理、到我们现在要求的要上升到战略人力资源管理层面。今天我跟大家交流的都是众品的一些实践，更多的理论相信大家都是专家，我所谈的只是实践的一种体会。我们现实的工作过程中，所做的人力资源工作大概也可以分这几类。在人事管理的层面体现人力资源成本控制，其实就是一个科学的工作分析、合适的人岗匹配，通过减员、并岗来增加效益，这是通过对现有的组织的梳理或者科学准确的定位来增加效益，或者是通过我们在运作过程中不断调整，趋于科学的人岗配置减员增效。
二、人力资源层面。即挖潜增效层面。其实我们在上个世纪九十年代的时候就成立了人力资源管理中心。1997年改制后，把人事部改成人力资源，在1999年，我们跟台湾的一家咨询公司合作，整合公司的内部管理，其中首先要加强的就是人力资源体系，我本人也是从那个阶段开始转做人力资源管理。因为最初我也应该是叫做自然学科出身，学习食品专业，在生产方面做了七八年，从具体的品管员参与到现场管理、生产管理等。但1997年股份改制后，公司就慢慢进入了自觉发展阶段，开始设计公司的商标，产品的结构也开始成型，全国的销售网络也开始布局，这种体制为公司的后几年的发展奠定了较好基础。那时候只是有这种自觉的意识，其实是从2000年以后公司才逐步进入战略发展阶段，到2003年应该说比较清晰，到2006年的时候，我们回过头去看，今天所有做成的实现的事情，都是3年前已经设计好的。........

主持人：再次感谢王总！刚才王总和大家分享过程当中，大家已经感受到作为王总是从众品一个县级的小厂开始，就一直和众品休戚与共，从一个不专业的技术人员，逐渐地成为了人力资源的专家，一直成为公司的高管，王总这样的经历，可能也会印证我们大家今后的人力资源职业规划，也会给我们每一个从业人员的非常大的借鉴作用，当然，这个也暗和了我们后一个话题，就是人力资源经理人怎么样能够做到卓越。接下来我们有请姚光林先生，姚光林是在我们中原人力资源经理人沙龙的专家和成员，而且也曾在我省几家大中型企业担任人力资源的高管，亲手操盘了一些企业的发展，他在企业发展和在危机时期的人力资源的管理发展方面，也有一些真知卓见，现在我们邀请姚光林先生，大家热烈欢迎！

姚光林:今天我们来探讨一个共同的话题——危机时期的人力资源管理。我给大家分享的主题是《寒冬突围——点燃HR的三把火》，现在是夏季，为什么说是“寒冬突围”呢？因为对很多中小企业来讲，经营形势非常严峻，今年上半年，通货膨胀、成本上升、融资困难、股市低迷，部分企业资金链断裂， 6.7万家中小企业纷纷倒闭；还有部分企业进入寒冬，苟延残喘……

2008年对整个世界经济来讲，也是一个挑战，2008年世界正经历着裁员的风暴，我们从一些媒体上可以看到，雅虎预计裁员费用高达2900万美元，通用公司将采取一次性买断的方式裁员7.4万名工人，福特将于年底前裁员4.5万人，花旗银行将裁员1.7万，伦敦金融城将裁员2万人，西门子将裁员1.7万人，德国电信公司将裁员3.2万人，中石油裁员人数将超过8万人……

面对这些危机，我们将反思什么，难道仅仅是因为外部经济环境的变化导致了企业的困顿吗？为什么很多企业缺钱的同时一部分企业不太缺钱？这些缺钱的企业，曾经很有钱，为什么现在缺钱？我个人一个核心的观点是：缺钱的内在根源是企业缺的东西太多，比如缺品牌、缺人才、缺客户、缺机制、缺管理……

企业面临着生存和发展的考验。生存永远是硬道理，活不下来就谈不上发展，但要生存，须经历“手术”之痛，先痛而后生。保存实力还要不断突破，进攻是最好的防守，守株待兔等于自取灭亡。危机时刻，人力资源管理应该处于什么状态？价值回归，HR究竟能为企业做些什么，我一共从事了12年的人力资源管理工作，我曾千万次地问自己：我们究竟能为企业带来什么，我相信在座的朋友们也都曾经思考过这个问题，有人认为HR就是做一些基础服务工作，比如管考勤、造工资表、发福利、办保险就OK了，但别忘了这些工作技术含量低，可替代性强，对企业没有突出的价值。也有人认为是做管理，做控制，曾经见到一个公司的HR经理整天拿着罚款单到处转悠，看员工不慎把纸屑掉在走廊上，罚款10元，结果遭到员工在背后骂人事部“不是人”…… 我们经常说，HR是企业的战略合作伙伴，但是在目前中国的很多企业都做不到，很多企业没有战略，或者战略不清晰，偶尔有战略但在老板心里面，“不足为外人道也”，他认为企业的战略是公司的机密，连HR总监也不告诉，所以上升到战略合作伙伴的角色很难，但是如果在有战略的情况下，我们可以将HR工作与战略对接，思考我们为战略的实现能够做些什么，比如向经营渗透，关注业务的发展，充当内部管理咨询的角色，为支持企业经营做出人力资源的系统整合方案等。

另外，在功能上，HR究竟是做中医的，还是做西医的？我个人认为首先是做中医的，中医的功能在于调理，在于疏导，起到治疗作用需要长期的渐进的过程，人力资源对企业的影响与作用是潜在的，长期的。人力资源的作用往往是“锦上添花”，“推波助澜”，而不是“起死回生”。

在危机时候，HR又能为企业做些什么，我总结了三句话：打开“节能灯”、使用“润滑剂”、启动“发动机”。打开“节能灯”就是要降低人工成本。首先是适度地裁员，究竟是裁员还是降薪，是有苦难言的选择。对裁员来讲，中国文化是一种亲情文化，比如人民解放军被称为子弟兵，县长被称为“父母官” 。在企业里一样，企业老板也面临着这么一个选择，招过来的人不是朋友，就是熟人，究竟该裁谁不该裁谁？

如果降薪要将心比心，降薪其实是员工心中“永远的痛”。 因为物价在持续地攀升，工资增长的速度赶不上物价上涨的速度，很多人变成房奴，面临着按揭的痛苦，什么叫做“按揭”呢？有人说，按揭就是银行把买房的人按在地上，每月揭一层皮，很痛苦，再降薪的话将更痛苦。但是裁员也很痛苦，建议“长痛”不如“短痛”，如果今天怕痛，不愿行动，等到有一天全军覆没了，那将是长远的痛。美国式裁员的逻辑是：裁员是公司利润的要求与文化要求，因为公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。

我们对裁员要有一个正确的看法。 第一，裁员是减轻负担的自救措施，比如经济型裁员，企业确实支撑不下去了，负担沉重时候，你迫不得已地选择裁员。第二，裁员是战略调整的适应性手段，比如结构型裁员，公司并购重组以后，或者你公司的业务或产品方向发生了调整，出现了人员的富余，需要裁员。第三，裁员是迫使员工进化的压力杠杆，比如优化性裁员，企业需要通过人力资源的整合手段，提高员工素质和绩效以适应战略发展，而现在的很多员工退化，没有上进心与业绩，没有执行力，但却自我感觉良好，通过绩效管理，裁掉不适应企业发展的人员会形成压力机制，迫使员工努力工作，提高团队的竞争能力。第四，裁员并不代表不招聘。有些企业一说裁员马上冻结人力资源招聘，不再招人了，但是我们发现，三个臭皮匠事实上合不成一个诸葛亮，我们面临的不光是控制人口数量问题，还要提高人口素质，人口素质从何而来，最简单的办法是招聘到高素质的人才，当然，内部培训也是一个途径，但时间与费用成本较高，同时对于不可塑造之人培训未必能有效果。招聘优秀人才，等于理性资本投入，任人唯亲，缺乏引进优秀人才的勇气的结果是沉淀了很多负债的庸才，使企业负担沉重。......

主持人：上半段我们从企业发展和企业减员增效方面进行了研讨，我们的两位好朋友和大家一起沟通了他们在工作中的经验，可以说王总是侧重于战略层面，而姚光林是偏向于技术层面。接下来我们进入第二个话题“职业经理人如何危机中成就卓越”！由我们两位好朋友和大家沟通，他们分别是郑州碧佳实业有限公司执行副总李现军先生、郑州网通宽带业务中心的向伟经理！首先我们有请李现军先生和大家一起分享职业经理人如何在危机中成就卓越！大家欢迎！

李现军：各位优秀的老总、企业界的精英们大家好！谢谢！非常高兴也非常激动，刚才我一直在想，两位老师干脆讲到12点，这样的话就不至于上来献丑了，可惜刚才姚老师给我说了一下，给我还是留了时间，所以不得不上场，我就是李现军，郑州碧佳实业发展公司的执行副总，职业经理人，企业培训师，未来的心理咨询师，作为职业经理人，我并不擅长在精英们面前讲话，我更擅长在精英面前听话，尤其是请精英们吃饭的时候，恳请大家给我这个机会，谢谢！

谈起职业经理人，我想今天之所以能够受邀来到这里，第一个原因是我曾经是凯若管理培训中心培训师的学员，受到了凯若非常好的照顾，所以作为报答，今天一起来给大家探讨这个话题；第二个我分析了为什么凯若在这么多的精英当中，选我来给大家探讨这个话题呢？我想原因有三个：第一、是我长得比较憨厚老实；第二、是因为我敢向老板拍着胸口用人力资源的方法和手段承诺，今天业绩增长200%，我说了算，结果实现了！我也得到了理想的收入了。谢谢！

第三、就是我任职的企业在我任职期间高速发展，为了确认这一点，我讲一下我在碧佳的历程。
刚去碧佳的时候，碧佳是一个300万产值的小企业，我去做品牌经理，直接抓店铺，然后一年时间业绩实现200%的增长，第二年，老板说，做的还不错，提你做执行副总吧！我说没有问题，就接受了。第二年重点是安徽组建分公司，然后根据工作需求，又让我去组建人力资源部，再根据工作需求，公司要组建培训中心，我又马上去组建培训中心，今年开始组建管理委员会，就接下这个工作任务，实施和完成了这个目标，到现在为止，我们的企业经过四年的努力，从一个300万的小企业正视晋升为年产值上亿的中型企业，在这个过程中，其实我一直想找案例，今天想给大家发言，想说明问题，找大家更感兴趣的案例来进行分析，今天终于找到了，刚才听到王总的发言，我发现王总就非常厉害，“以前看别人杀猪，现在拿着人力资源的手段砍人”，还有一个案例就是姚总拿人力资源的专业水平选择企业和老板，我非常佩服他们的精神，让我们用掌声感谢他们！

还是回到主题，既然谈到职业经理人在危机中成就卓越这个话题，为了不跑题，我详细地进行审题，审题以后发现，第一个要解决的反而是危机，请问各位什么是危机？为了对大家负责，我专门查了字典，“危机就是危险之后是机遇”，对这个答案满意吗？好！谢谢！大家可以看到，我专门做了一个图，来解释危机和卓越之间到底有什么关系，首先我们要面对危机，然后分析危机，解决危机，提升自我，我相信在整个危机解决和面对的过程中，我们每一个人都会有自我提升，解决了危机，同样创造出机遇，这个时候才会成就自我，为了大家记忆非常方便，总结了三句话：发现危机、解决危机、体现价值。

我们看一看再进一步进行分析，有哪些危机呢？我做了一个鱼骨图，相信大家也经常用这种工具来进行分析，为了解决危机，我们都是遇到那些危机，有没有企业内部的危机？如果老板对你的信任缺乏是不是最大的危机？第二个外部危机、经济危机；第三个自身有没有感受到危机？我们是不是有时候会感觉，一是能力不进；二是健康在下降；有时候心情不好，越来越烦闷，还有其他危机。

我们进一步来剖析问题：提升自我，解决危机。在职场这么多年，我发现我们作为职业经理人最大问题是对我们不满意的还是老板，老板的信任危机是我们职业经理人直接面对的最大的威胁，认同这个观点吗？要想解决这个问题，我又发现了一个规律，首先要了解老板，了解老板哪些呢？老板今天的思维来源于他过去的经历，我们曾经有一次第一团队的客服团队障碍的一次内部的沟通会，在这个沟通会上，我当时深入了解了我的老板，发现我的老板之所以现在做事情非常谨慎，因为他十年前被人骗过，所以，他今天做事情非常谨慎，那时候我就更进一步发现了解老板，是解决老板信任问题的第一步，还要了解老板的性格，更要了解老板的野心，也就是将来他的发展需求和方向，我们只有了解这些以后，我们知道老板会有哪些需要；其次就是理解，把老板当成人，他不是神，他有优点，也优缺点，要想让老板对你增加一份信任，多一份关怀，多一份理解，你要把他做朋友，有时候老板也会有孤单，也会有痛苦，怎么做？我相信大家都很聪明，不用我在这里长篇大论；第三，记住老板就是你的上司，这个关系不能改变，我同样归纳了三条：辅助老板做事，让老板想做的事得以实现，让他成功；辅助老板做人；辅助老板做领导。

最后我祝愿今天所有的朋友2008年赚钱、赚大钱、长期稳定地赚大钱！如果大家感觉对我还感兴趣，我想在更多的时候是在请大家吃饭的时间一起沟通！谢谢！

向伟：不是哗众取宠！关键我的个子太矮，站在后面完全被挡掉了！其实我上场之前挺困惑的，我讲什么呢？我的经历没有诸位的专家那么丰富，理论知识也没有他们系统，演讲的口才，我自己觉得更加地不行，尤其是我们英俊潇洒的李总，他把这个职业人终级的目标“名、利、感情”都讲了，我还能讲什么呢？

首先非常不好意思，本来应该做一个简单的幻灯片以便和大家分享，可是因为奥运了，我是球迷，我们的女排又太让人揪心了。昨天又输了，又是一个2：3，完了以后，实在没有时间整理幻灯片了，所以就没有整，很不好意思！另外一个不好意思，通常说肚子里没有学问的人，才摆出来一堆头衔，结果呢刚才还被韩总给说介绍出来，更加不好意思！在这里我觉得还是简单给大家分享一些经历吧！

在开始之前，首先还是感谢凯若，感谢我们这个平台。四年了，特别不容易，然后也感谢今天到场的，有很多是老朋友，也有更多是新朋友，老朋友呢，其实我们经常聚，新朋友呢，我觉得大家能在这个平台上认识，特别的好，特别的有价值，因为我们这个平台上出了很多精英，出了很多专家，出了很多职业人，还出了很多老板。

我现在讲讲题目《危机中，职业经理人怎么样成就卓越》，其实我看到这个题目，就特别注意其中的几个关健词：危机，职业，卓越。我跟李总的习惯一样，也喜欢查字典，首先查到的是职业，什么是职业？它有两个意思，第一个解释是：个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作；第二个解释是：是专业的、非业余的。我觉得从辞典里面的解释，蕴含了很多的叫信息，或者叫知识。首先这是我们一个生存的工作，要怎么办？要对企业负责，要对老板负责，要让自己的能力对企业有价值，要让自己的能力变成年薪，李总是最好的榜样，已经把自己的能力拿天平称出来了，年薪100万，我们在座的可能有一千万的，三年以后，我们还会有一亿的，多好的前景，但是这个前提是：我们的工作，我们的角色是职业的，是专业的，是不业余的。那怎么样才能不业余呢，其实很多的职业经理人都需要一个知识系统，就像打球一样，人家通常说，他球技好怎么评价呢？首先是球艺好，然后是球感好，区别在哪里？首先是我们在座的不管你是HR经理，还是说你是一线的业务经理，还是其他专业线的部门经理，首先一个你在岗位上要建立自己的知识系统，这个知识系统可以对照诸位专家演示的那些幻灯片，就是我们的知识应该包含多个层面，多个不同的范畴。一个你对自己的行业是否了解，你对自己的企业是否了解，你对自己的关键干系人是否了解……当然啦，如果我们是部门一把手，那我们直接对的是老板，对的是执行副总，那相对简单得多；但是如果我们是一个一线的部门经理，有可能你的关键干系人除了那些决策层之外，还有你的平行部门甚至下级部门的经理人，你对他们是否了解，又了解多少呢？这是说对自己的岗位。

然后再看你所从事的工作领域内的工具和技能是不是足够？一个是你的学习是不是已经沉淀下来了；第二个你的资料是不是有足够的储备；第三个你背后是不是有专家。我们刚才诸位演讲的嘉宾都在向大家发布和分享一些，手机啊、邮箱啊，博客呀，包括我们凯若的管理平台，实际上这些专家都是站在我们后面的咨询顾问团，当你工作中碰到问题的时候，你是可以向他们去拿一些现成的经验、工具和知识等。这是我解释第一个叫职业，我们只有做到了这一步了，你才可以谈得上去应对危机，去成就卓越。

最后给大家分享几点小信息吧！网通，中国网通，即将告别，即将结束，现在新联通的整个重组、融合，已经到了最后冲刺的阶段，我们现在从业务和网络的层面都在紧张的筹备。给大家通报一点信息，郑州的联通网络信号不好，到两个月以后，到十月下旬就会非常好，理由是两点：1、整个联通集团在全国选择了二十个试点城市，要做精品网络。郑州是其中之一；2、联通集团在全国选择了五个城市做3G试验网，郑州又是其中之一。所以对我们这样的企业，困难==〉危机==〉转机一直也在变化着，但同时也是在发展着。那我们在座的朋友，不管是大企业也好，小企业也好，可能你面对的这些变化会更多，那么也希望今后在凯若这个管理平台上，大家能够一起去分享心得，一起去不断地积累新的知识，然后我们大家向着那个美好的目标亿万年薪，一起努力！谢谢！

主持人：各位朋友下午好！今天上午我们四位职业经理人和我们一起分享了他们的管理经验。北京和君咨询有限公司的副总经理周彦平先生，今天专门从山东赶过来，和我们各位在座的人力资源负责人一起沟通危机时期的人力资源管理的核心问题，现在大家以热烈的掌声欢迎周彦平周老师开始我们下午的沟通！

周彦平：大家下午好！非常高兴来到我们河南，跟我们在座的各位企业家和人力资源的领导同志一起交流“危机时期的人力资源管理”这样一个议题。
有一句话特别重要，就是任何资源加合在一起，都不能自动地产生经济效益和效率，唯一能动的就是人，为什么是人呢？因为做为企业来说，企业是人群的集合体，没有任何一个企业单位没有员工，所以人就特别重要了，企业与企业的不同首先表现在员工不同，企业的领导不同。那么，在当前这个时期，我们很多企业遇到了一些难题，当一个企业的定单被取消以后，资金被占用，员工浮动，你作为人力资源管理的负责人，你会怎么做呢？因为有些企业还能支撑多久，可能都不是我们人力资源经理能够左右的，有些企业的核心人力资源管理骨干们，技术骨干，遇到难题的时候，还要跳槽，你作为人力资源管理的负责人，你会怎么办呢？等等这样一系列的问题，可能是当前我们很多企业正在面临的问题，那么为什么这个时期，这个问题更显著，我想用一段时间来给大家探讨这些现象背后的逻辑，这个危机时期是怎么产生的。

所以，今天给大家交流的是三个方面的议题：
第一、盛世中国，何谈“危机”。因为这个危机对每个行业，每个企业都会面对的。
第二、危机时期的人力资源管理我们遇到哪些难题？
第三、我们在这个时期人力资源管理也哪些对策？
首先给大家探讨第一个议题。应该说现在的中国，在世界的影响力是前所未有的。由于我要参加今天这个活动，不能及时地赶到北京。我是从我的客户山东过来，山东的沂蒙地区，是革命老区，这次我们到革命老区，让我们非常地震撼，就是沂蒙地区经济发展速度之快，已经超过了我们的想象，像中央电视台的广告，我们看到的这个城市非常非常地漂亮，去年的财政收入可以达到397亿元，是非常大的一个份额。所以说，过去的改革开放的30年，中国经济实现了快速发展，令世人瞩目。

有一本美国的时代周刊杂志， 1月22号出版的第一期封面是《中国：一个新王朝的开端》，它是什么意思呢？它看到了中国在经济上取得的成绩，比方说，中国经济的体量达到了什么样的程度呢？去年2007年，我们国内的GDP的总值达到了249530亿元，国家的外汇储备达到了15282亿美元，国家的利税收入不含关税耕地占有税达到了49449亿美元。国家有钱了，国家有钱的象征标志性的意义就是我们广东的东莞地区给全市市民发一年的分红，大家听说这个事件吗？就是说，中国的经济和外交实力持续上升，海外投资和对全球天然资源的需求左右了世界经济，外交上也积极进取。而美国的相对力量在下滑、亏损。
21世纪是中国的世纪，我相信每一个中国人看到这样的一个报道，一定会感到非常非常地自豪。一个东方大国的崛起，我们2006年拍摄的电视剧《大国崛起》，它昭示着我们中华民族在世界上的地位在不断地上升，可以看到，目前中国是太平盛世，一片繁荣，我们刚刚看到奥运会，这样一个非常惊人的场面，我北京的家在鸟巢周边，距离步行只有15分钟，我切身地感受到了这个变化，周边非常非常地漂亮。伟大的导演张艺谋把中国的文化完全融合到开幕式当中，让世人非常瞩目。

看美国CNN是怎么评价中国的？说中国太伟大了，开幕式精彩震撼，一个亚洲国家开启了最大规模，组织最为细致的奥运盛会，情绪是高涨的，开幕式不仅开启了夏季奥运会，更是一个国家寻找世界位置的象征性表达，这是一个拥有13亿人口的国家最好的展示。那些在美国和英国留学回来的朋友，我们在聊天的时候，他们非常自豪，特别是看到中国的金牌总数，感到中国非常地强大。所以在这个太平盛世，一片繁荣的情况下，何谈危机呢？危机从哪里来？
大家都知道，2007年8月份，美国次贷危机爆发，美国的房产市场下滑，我们在座的有一些领导同志来自于房地产行业，郑州价格没有非常大的波动，现在北京房地产下滑的厉害。鼎盛时期，北京的房子是怎么卖的？就像在菜市场买白菜一样，一万，一万二、一万四、一万六一平米的房子，你在那儿排队，排队时就发你一个号码，把你所有的号码，放在一个箱子里，然后摇，摇完以后，你有幸地摇了这个号了，你到售楼处小房间去，给你3分钟时间，你说买不买这个房子，如果说买，立刻交2万块钱，如果说你后悔了，2万块钱不退了，如果说你不买，你赶紧出去，下一个就来了，这叫房地产的高潮期。现在是什么呢？现在是卖不出去了，没有人买了。
美国发生的这起次贷危机，消费减弱。持续繁荣的美国经济掉头直下，陷入了衰弱的困境。

在座的领导说了，美国人发生危机，跟我们中国人有什么关系呢？大家知道我们中国的GDP为什么每年以19%的速度在增长，是靠什么吗？靠的是出口，就是我们国家先推进纺织业，然后推进机电行业出口，因为我们中国的老百姓没多少钱，消费习惯不一样，有一点钱也舍不得花，因为我们很多员工还没有社会保险，还没有医疗保险，因为没有房子，有病了没有支付能力去看病，小孩上学，子女结婚等等，这一切不确定性，再加上我们传统的概念，很多老百姓的钱是不敢花的，所以我们有钱是存在银行的。我们中国50多年，没有完全建立起基本的、完善的社会保障体系。什么叫基本完善的社会保障体系呢？比如说在新加坡，你如果失业了，你就到劳动保障局去学习，参加那种培训班，你只要出勤率达到80%，政府发你工资过日子，你做工作一个月的收入低于5000新元，低于人民币2500，政府是给你补齐的，是你生活太差，你有病在医院看病是不要钱的，这些发达国家老百姓看病是不要钱的，或者说话很少一部分钱。如果你真正挣到5000新元，他们的物价很贵，他们的物价是我们物价的5倍左右，日本的物价是中国的物价的6倍到9倍左右。所以说，挣得多，花得也多。

周彦平：谢谢！男人最怕表扬的！你一表扬，我就很忐忑！她说的这个问题也是非常非常地重要，我做个一个调查研究，跨国公司的职业经理人到中国的国有企业和民营企业工作，包括自己应聘的和被别人招的，或者通过猎头过去的，能超过一年的不足4%，为什么呢？就是说我们国内的很多企业的管理方式和文化还没有做好承接人力资源的准备，所以，我的经验是不要轻易引进所谓的职业经理人，因为他弄不好，他就会搞乱一个企业或带走一批人，给人力资源这些所谓的职业经理人提供的环境非常重要，我总结的结论是：不要轻易找，要自己找，高层领导一直找，只有他信你了，我们是朋友了，其他事也好办了，它不像买卖商品特别特别难。

所以，无论是做人力资源管理工作还是行政工作，你的业务做不好，你是当不了官，如果你做过业务，然后你做人力资源，那你很厉害。在一个企业当中，都是最好的、立体的，从第三方的角度来看公司的业务，你有机会接触的，你做财务的只能接触财务，你人力资源管理搞好了，你什么工作都能接触，其实这个工作是最好的学习的机会，不要放弃思考和学习。所以说，你将来能够做到什么程度，罗马不是一天变成的，它是需要一个过程，你要耐得住寂寞。
某男士：以前的行业现在出现一种非常不好的状况，就是国产手机的品牌非常多，一百多个品牌，前期我也是从最基层的业务员做起来的，现在就是说，做到郑州河南省会以后，发现很多业务在同行业的竞争在加剧，这个业务的进展非常难，人员的流失也非常大，包括促销员，我曾经一个月在招聘促销员，卖场换了七个人，底薪我给的也非常高，促销员流动的非常快，我也非常困惑，对通讯这个行业还有包括自己对未来的职业规划，也带来了一个迷茫期，现在请周老师指点一下！

周彦平：国内的手机行业是没有核心技术的，进入这个领域的企业，国内企业靠分度分销，降低渠道，推进消费者，获得了短暂的辉煌。04年以后，以诺基亚为代表的七家跨国公司在新加坡开了一个会，为了中国国产手机的发展，他们开始变数字、动款式、变价格，改变了在中国的营销模式，也进入了渠道，所以，我们国内企业的手机没有盈利空间了，都亏损了。现在国内企业在拼什么呢？在拼电视台的那种广告，无数种功能和款式，然后378块钱、578块钱，在拼这个，现在所有高端的手机都是国外品牌的，其他的一些手机波导、TCL这类手机没有前景，没有核心技术，所以现在手机推的特别快，研发人员全部都是中国的，中国人研发的是国外的公司，波导公司亏损了。没有这个行业的核心技术，就是批发生产，你靠这个渠道想挣钱都难，基本没有太大希望，未来是需要核心技术的，波导资本市场的典范，现在亏损了，为什么？竞争力差了，诺基亚卖到290，你国产手机还有竞争力吗？