上个月，在咨询公司与公司人员开会时，采用分组讨论的办法，大家觉得这个办法非常有效，所以就建议每次经理会时，大家先将议题提交，汇总后，每个人先提交自己的看法，在会上讨论更省时间，并且规定每个部门的议题大家都可以发表自己的看法，这样原来会上大家都不说话的，这下，畅所欲言了。

   这个月我们人力资源的议题是：

   建立内部讲师队伍：如何建立？大家有什么好的想法和办法，欢迎发挥大家的智慧一起探讨。

   把议题提交后，我心里很是担心大家会不会根本就不买帐，平时大家顶讨厌培训的，部门培训几乎流于形式，外部培训像是福利更像是逃避工作的借口。

    没想到议题发下去，共8条建议，只有一条是反对的，一条是觉得应该由高层带头，其它六条都认为有必要建立而且提出了更好的建立办法。

    虽然议题是有人回答了，但会上，大家会不会开口说话呢？

    果然，轮到我的议题了，我很担心，但还是硬着头皮说了一遍，然后问了大家，是否应该发挥大家的智慧建立自己的讲师队伍？

    副总先是沉默，随即也开始鼓励大家说话，并且说之前有与我沟通过这事。

    大家沉默了一分钟，生产部主任开口说话了，尽管离题很远，但总归是有人说了五分钟，我总结了一句并且感谢他的发言，然后极力推荐一直都很积极的出口部负责人，并且会前他就跟我说了他的想法。

   我先是讲出他有很妙的想法，接着说欢迎他发表高见，他讲了以下几个要点：

   1、先分析员工的需要，根据岗位和平时的爱好，分两种：一种是岗位技能，一种是爱好兴趣所需的技能，比如有些员工对绘图软件很感兴趣，到外面培训机构去学还需要花上千块钱；有的员工去学会计，也需要交费用；有的员工在学机械制图、有的员工需要学铲刮；其实他们还有很多学习的需求，只是我们没有找出来而已；

   2、找出课题：把员工的需要统计课题，相关人数，设计相关课题所需授课时间及一些细节；

   3、找到讲师：每一个课程至少准备2-3名老师，以备到时不能授课的老师及时补上；

   4、课件的制作：如何做好课前准备材料，即使是技能课也需要准备教材，每一个老师都要制作；

   5、讲师授课技巧的培训；

   6、课题公布，员工报名：根据学员人数达5人以上开班，可以循环听课；

   7、对学员考核、对讲师进行评估：包括教材、授课技巧、耐心、回答问题的程度等进行评估，学员则由讲师考核；

   8、物质和精神奖励计划；

   销售经理说了他的想法，他觉得目前培训流于形式，很大一部分在于中层管理者的责任不到位，所以他认为很有必要建立讲师队伍，他的看法是：

   1、先制订课题：前提是员工需求要做出来；

   2、干部担当讲师，以及谁可以担当这个课师的都可以来做讲师；

   3、对讲师进行考核：纳入干部考核的一部分，如果每年干部没有授课到一定时数，就给予年度干部处罚，如果干部自己本身能力不足的，他就会督促自己学习，这样一来不但可以让他带出一批员工，同时自己的能力也提升了；

   4、对讲师进行评估；

   5、对学员进行考试；

   咨询公司秦老师，也说了他的意见，并说培训如果是救火式的培训，解决目前工作中的难题，建立讲师队伍是有必要的，但如果是体系式的、系统式的就有必要考虑更多更全面的培训方式，如中层干部培训、新员工培训、员工发展计划类培训等。

  在得到大家充分的准备后，有一个反对的声音也弱了下去，我知道得到了大家的认同后，发放各种类似的问卷就不会是随意填写了，所得的信息相对肯定也真实些。

   这中间，我得出一个经验：人力资源部不是一个执行的部门，他的作用在于引导、组织、提供信息和帮助，要得到高层的认可支持，也要让普遍的人所接受。

   这是一个过程，虽然慢了点，也许到建立自己真正的讲师队伍还要一段时间，但至少迈出了这一步。

   因为事前，就让副总知道有这么个“内部讲师队伍”，而且可以让爱好表现的员工有自己的舞台，会上我不至于没有高层支持。

   而销售经理则是对事不对人的，尽管他平时不爱跟我说话，但他比较喜欢让别人知道他对企业的管理是非常有经验和见识的，比如会上他会告诉别人，日资大企业是如何管理的。

   而那些愿意说话的主任，平时因为有了解，会前也得到了他的支持；

  咨询公司的老师，平时多给他们提供信息和帮助，关键的时刻，他肯定会给HR支持的。

   这是一次有实在意义的会，当然还得感谢苏平老师那次在培训师沙龙群里的那个《内部培训师培养计划》的话题，让我得到了一些启发。