地点：河南凯若管理培训中心
时间：2007年5月25日
孙一闻：尊敬的各位来宾、各位朋友，大家下午好！我是中原人力资源经理人沙龙的孙一闻，我看很多老朋友都参加了咱们3月17号“春天的约会”。那么各位告诉我，今天是几号？今天是5月25号。对，才5月份我们沙龙就提前进入了收获的季节，所以，我很开心能跟大家一起度过这个喜庆的日子，也非常荣幸能够主持今天这样一个中原HR的盛宴！在这里，我代表河南凯若管理培训中心全体工作人员向今天到场每一位朋友，表示我们最衷心的感谢和最热烈的欢迎！欢迎你们！
老朋友相见，分外亲切，新朋友进来，除了喜悦、好奇，还有一丝陌生，这样，我还是带动大家来认识一下自己身边的朋友。（游戏略）
沙龙06年8月份，推出“中原人力资源经理人成长计划”以来，已经有一批优秀的HR经理人在这个平台上，跨出了自己职业生涯中具有重大意义的成长步伐。
今年4月份，5位优秀的沙龙会员，成为我们凯若助理级人力资源管理师的签约讲师；而今天我们要隆重推出的两位成长之星，更是让我会拿出全部的热情来为他们感到骄傲和自豪！他们就是中原人力资源经理人沙龙专家团专家、郑州思念食品有限公司人力资源总监时光先生和中原人力资源经理人沙龙培训队队长、郑州思念食品有限公司培训主管刘冰女士，我想大家看到邀请函都已经知道这件事啊，时总和刘冰联袂啊，在今年4月份推出了一部管理理论原创，叫《新绩效管理》。书中把科学严谨的阐述和充满激情的抒怀完美地揉合在一起，既是一部“拿来就能用的工具书”，又是一部极具收藏价值的经典之著。
《新绩效管理》一书的出版，不仅在中原HR人士中尚属首例，其对传统绩效管理流程的大胆而有力的批判,也在全国业界开创了先河！
下面，我们就用热烈的掌声有请河南凯若管理培训中心培训总监　韩国宏先生致贺词。

韩国宏：各位同仁，大家都是老朋友，今天我们主持人也讲了，我们还有一些新加入的朋友一起到现场。我们沙龙发展3年来，致力于给大家提供一个成长和学习的平台。在过去的3年中，我们举行了非常多的交流、学习和提升的活动，会员累计有300-400人。在这个队伍中有国家持证的人力资源管理师，还有一些优秀的HR经理人成为我们沙龙的特聘专家。他们在以往的沙龙活动中，把自己的经验和大家分享，从一定程度上提升了整个河南的人力资源管理水平，也在学习、工作方面给大家提供了很多的帮助。今天是一个特别的日子，也是我们人力资源沙龙成立以来非常值得纪念的日子，为什么呢？因为我们今天拥有了我们自己的著作，本土的一本人力资源管理的著作，今天终于出版了。同时也非常地感谢这两位作者，他们第一时间来我们沙龙给大家分享，我想大家都非常地珍惜这个机会。也希望在今后有更多的会员成为专家，有更多的会员能够在我们的沙龙上和大家分享成功工作经验，来帮助大家共同提升。我们来一起把我们的中原人力资源沙龙共同建设成为河南地区，乃至中国最有影响力的人力资源俱乐部。

孙一闻：非常感谢韩总，我的同事看了这本书以后对我说：我看了这本书，不仅知道了很多绩效方法、理念和知识，更让我们深入的了解了这两位作者。我想各位有幸来到现场，我们就有这样的机会跟两位作者进行近距离的交流。大家都已经看了投影仪上的内容，都知道我们河南人民出版社的专家对这本书的评价是这样的：“经典源于欧美的时代也许已成为过去，地球的中心在东移，中国经济迅速崛起，这一进程正在从经济领域延伸到管理”。那么，两位作者在创作的过程中，遇到了哪些问题？有哪些鲜为人知的故事？这本书为什么叫《新绩效管理》呢？他又新在哪里呢？让我们用“球场般的掌声”有请时总给我们大家介绍一下。

时光：在"球场般的掌声"中，仿佛是踢进一个球，来到这里，大家都是熟悉的面孔。首先我们感谢河南凯若管理培训中心，感谢赵总、孙一闻对这次活动的支持，感谢河南凯若管理培训中心的朋友们，同时也感谢各位亲爱的朋友，谢谢大家。
刚才孙一闻说，这本书的主题是“新绩效管理”，这个“新”在哪里呢？它在理论和形式上有什么突破呢？我先讲书名背后的故事。记得去年冬天到北京，在王府井大街上，我和刘冰急匆匆的背着书包，目标是商务印书馆，不要看商务印书馆它只有2层的小楼。他们已经有100多年的历史。当我们进入门厅的时候，我们惊呆了。门厅左右挂的都是商务印书馆的作者群和编者群的照片。我记得大厅里挂的作者有鲁迅、胡适等。当我到经管图书编辑处刘老师那里呈书稿的时候，还有一位长者，白发苍苍，我一看，也是一位著名的经济学家，他也拿着书稿找刘老师。当我把书稿呈给刘老师的时候，他先看了目录，目录跟以往不同，当时我就说，这书里面有许多新的东西。这时候，管理学家就坐不住了，他说：我们研究管理多少年了，中国的管理都是跟西方的管理学习，没有什么规律，甚至连一个专用的名词都没有，你们怎么就说新呢？我回答说，过去新不新不重要，从现在开始，绩效管理以全新的体系呈现在世人的面前。我当时就拿着笔在书名前加了一个“新”字，是因为他的理论和实践中具有新的突破。
我想讲一讲这个问题，它与传统的绩效管理相比，它“新”在哪里呢？我们今天来的有学校的老师，学校大多数都是付亚和、许玉林的书，在市场上你买到任何一本书，都感觉是用一个模式来写的，都是按照一个绩效管理流程来写的。这个流程是什么样子呢？我们说传统的绩效管理的流程是这样的：绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效改进。那么我就要问，怎么绩效实施呢？哪本书上写了怎么绩效考核呢？你们看书的时候，有80%都介绍了绩效考核，但是你合上书本的时候，会感觉没有任何收获，统统的又还给了课本。我们做绩效考核的，你们谁见过绩效计划是什么样的？是书面的还是电子版的？那么我想，怎么把绩效考核原原本本的呈现给大家。
有的“绩效考核”洋洋洒洒写了一万字，都写了什么呢？他们这么多都说了什么呢？就是鲁迅说的“空头的文学”我借过来就是“空头的理论”。所以我想，我们要把真实的东西表现出来，当然这些还不够，我们要找到隐藏在后面的是什么呢？本质是什么？规律是什么？这是我们要讲的。
这本书是4月底就出来了。出来以后我认识一位名企的HR工作者，以前是我的下属，我给他寄了一本书。他刚过五一就打来电话说“老师，我说这本书，好”。我说好在哪里？他说这本书拿过来就能用。这对别人来说，可能就满足了。但是对我来说，它上面有很多东西拿过来就能用，还不是我们追求的目标。它简单复制就能用吗？我们要找到它背后的东西，这样才能实现追求。好了，唯有如此，在理论上突破了才能真正做到这一点。我想介绍这本书之前，我想请我的搭档刘冰和大家分享一个案例。

刘冰：一个很普遍的小故事送给大家，在《新绩效管理》的第二章有一个案例（案例略）。

时光：这个案例为什么让小刘给大家说，我想问大家这个案例说明了什么呢？

胡总：在绩效管理的时候，有一些可以硬化的指标。比如说，我这个月销售500箱，开发了20个客户；下个月我销售了1000箱，开发了30个客户，这是一个硬件的考核。是不是还有一些软的东西？比如说一个总监，他从国外的企业进入民企，他发展人的状态这方面的指标怎么考核和管理？这是一个难点。我是发现了这一点，说的不知道对不对。

时光：好，谢谢，提的非常好。你看，第一个企业是我经历了，进去以后，他们在打牌，仿佛是进入俱乐部。今天是15号，我们要完成任务的80%，这说明了什么？说明有目标、有标准。当然在说到绩效考核的时候，我们还要问，在这背后起关键作用的是什么呢？再抽象一下，你看，一般的管理模式我们都知道，可能你们在一个企业做人力资源。领导让你做什么，做完了以后，你就坐在那。可是有了绩效考核，不管有没有命令，不管你理解不理解，你都要做，什么在起作用呢？也就是说绩效考核与一般意义上的管理有什么不同呢？这是绩效管理的实质。过去没有人总结，没有人总结就要出问题。那么绩效考核你做到什么程度呢？你绩效考核，你效率和成本的关系是什么呢？是不是还有风险？你考虑过没有？可能你都没有考虑。因为你按照一般意义的管理去做，所以要找到它的实质。
这个实质有一点我觉得，应该是这样的东西。一个是强化要素；强化尺度。什么意思呢？强化要素就是告诉我们，我们要考核什么呢？指标是什么？强化尺度是什么意思呢？就是我们对这个目标，要强化的程度。这个过去书里面没有研究，但实际上我们搞绩效考核，我们大量的工作在做什么呢？有好多人在说，如何把绩效考核和报酬挂钩等等这样的话。好，我们分析一下这句话。
左边是绩效考核，右边是报酬，中间是链接。我为什么不用挂钩？绩效考核是一个链接，在这里简单的用“挂钩”就不能说明问题了。就好像电脑，是一个链接的程序。如果你做的不错，老板非常的满意，从兜里拿出一万块钱，说：“你做的不错，这个给你”。但是这个不是我们的考虑的绩效考核和绩效管理，为什么呢？因为这是不可预期的。就是你做到什么样的成绩，就有什么的奖励。我为什么不用激励呢？因为大家有学管理的，因为世界上没有普通的激励措施，不存在普遍意义的激励学说。因为每个人要求是不一样的，这个表格对你可能有用，但对他就是一文不值。绩效考核和报酬，如何链接？如果没有这两个概念，我就问你，什么是绩效奖励方案？人大的教材他说不清楚，也没有去研究，为什么呢？因为他没有提炼这个东西，他说不清楚。如果现在让我解释就非常的简单，因为他是强化要素和强化尺度通过链接结合在一起的强化要素和强化尺度的链接技术。
好，这个强化尺度是什么呢？我举一个例子，这个人的工资是2000元，你拿出多少给绩效考核来链接呢？是50%还是20%？毫无疑问，50%的消耗较大，如果拿出1000块钱去链接，这1000块钱里有销量、有生动化、有客户数等等几个指标。哪个指标占的权重大呢，就会出现一个权重的问题。刚才说的是一个浮动工资的比例问题。权重也定了，还有一个是什么呢？就是计奖系数，什么是计奖系数呢？（示意图）如果你的工资是1000块钱，100%r 销量对应的是10%的奖金，是10块钱，20块钱，30块钱等等。那么链接起来的这些点，毫无疑问就是一个直线。这个角度就叫计奖系数。这个角度决定它强化的程度，这是直线型。
还有曲线型。他完成100箱可能做了一定努力，等他完成了300箱的时候，那个努力就非常的困难了。可能这个奖金在这里，如果是斜线他的值就越大，当然他有一个计奖分值。计奖系数的优点在哪里呢？它可以当月计算，计奖可以排序，这是一个优点。
另外一个优点是可以积累到年底。当然还有奖励的周期，当场也可以实现。昨天我从孙一闻那里拿到我们一些朋友发来的邮件，里面提到很多问题，比如把绩效考核和报酬挂钩的问题，比如说，你对研发人员的考核，这个周期就比较慢了。因为从今天起5月1号，一年的时间，到明年的5月1号，我们要看结果，这个新品所带来的结果是什么？它投向市场可能需要一年的时间，所以说这个周期非常的重要。我是从今天开始，发一枪大家一起跑，还是在前面打个结呢？如果我对业务员考核的话，我们会在这里打个结。
因为研发人员、行政人员、人力资源管理者，第一是量化数据，第二是日常工作，你不好区分。今天是有一些突发事件，你人力资源部要不要去处理呢？对不对，怎么样呢？我可以链接什么呢？专家人才、拔尖人才、杰出人才、优秀人才，当然有不同的奖励办法，你很难算的清楚，除非你对他有额外的奖金、奖励。
我们花了一些时间，讲了一些概念，关于强化要素和强化尺度的内容。如何做绩效考核的方案？这本书写得非常的清楚，如果讲的话，可要花上1-2天的时间做一个专题。因为这个理论，这个概念太重要了。强化要素和强化尺度是绩效考核的原则，如果你要搭建一个理论，你比如说资本论，你一定要从商品的价值和使用价值来算。像剩余价值、成本价值等等，要从这个原则入手。如果你对这个不了解，你对这个规则连接不清楚，你绩效考核方案怎么做？这是我们的基本功和必修课，这只是讲出我们绩效考核实质的一个内容。因为这涉及的内容比较抽象，这样，我们让刘冰给大家做一个绩效考核的游戏。

刘冰：这个游戏不是暖场和破冰。这个游戏叫“生命的选择”，与绩效考核是有异曲同工之妙的。现在请大家在纸上写出你生命中5样最重要的东西。

时光：我请一位朋友上来做这个游戏。来，这位女士，你上台来写一下你生命中最重要的五件事情。人和事都可以写出来。好，大家看家庭、事业、爱情、健康、尊严。现在你依次划掉你认为相对不太重要的东西。
我们现在做的是一个生命选择的游戏。她划掉的是这么几个，我们绩效考核何尝不是如此呢。如果我们是绩效考核的设计者，我们可能会遇到类似的选择，哪些要考核，那些不需要考核？要考核多少个指标，这是我们的绩效考核的生命选择。
生命选择就是这样一个概念，这里面告诉我们还有两件事。一个是保留；一个是放弃。这是我们绩效考核的重要原则。你在挑选的时候，你说5个指标，可能你已经放弃了许多的工作内容。因为你不可能说你的工作就是3、5个工作指标组成的。所以，我们在设计指标的时候，我们要考虑好你有多少个指标。如果你的指标太多，你强化的要素和作用就不能实现。因为从心理学上讲，一个人同时只能控制不超过7个变量。所以我们在做这个事的时候，在一个体系中哪个要保留，哪个要放弃？假如说I1是一个指标：从I1…I10（图），可能这里面有10个指标，但是对销售的经理，比如说销量一定要考核，回款率，也一定要考核。这个指标是生动化，不一定考核，这个单箱成本的指标，经理要控制成本，一定要考核。好，这个是营业所的主任，销量要考核，成本可能就不用考核，生动化一定要考核。
当然业务人员有很多，指标也很多，这就要考虑保留和放弃的系统，不是说所有的指标都要考核。也不是像卡普兰说的那样：每一个指标都要考核。这个故事告诉我们什么呢？对于一个业务经理来讲，对某一个个体来讲，对指标来说，不平衡是绝对的，平衡是相对的，绝对的平衡是不存在的。整体的平衡是要通过个体的不平衡来实现的。
再比如说，销量通过每一个员工都考核，得到了叠加和积累，有一些不考核的，通过别人考核得到了弥补。所以说，在设计指标的时候，绩效考核是存在风险的。你只看到它的花，而没有看到它的刺。绩效考核它有哪些风险？它有自己的特殊性。刚才我们花了一部分时间讲了讲绩效考核的实质是什么，它和一般意义上的管理有什么不同，这个才能搭建绩效考核的体系。
现在到了提问的时间，我想大家都是来自各企业的人力资源管理者，对绩效考核和绩效管理有什么问题，咱们来交流一下。

孙一闻：哪位嘉宾需要跟现场专家沟通一下的，我来给你转递一下话筒。

嘉宾：大家好，我是河南电视台的一个员工。我想问一下刘老师，我们这本书有没有讲到有沟通的东西？

刘冰：有沟通。但不是传统绩效提到的沟通，主要是讲沟通的内容，不是沟通的形式。不是在咖啡屋的沟通、办公室的沟通，而是沟通的具体内容。书本中有详细的介绍。

时光：沟通的内容是什么呢？不外乎几个方面：
第一、选择的形式。你这个指标是自行选择，还是绩效考核的工作者强加给你的，还是大家的共同选择。我在工作中就遇到这样的问题，他是研发人员，他和我们做绩效考核的同事关系特别的好。但是我们在给他定指标的时候，我们要让他一年完成6个新产品，他非常的生气，他说你知不知道我们现在人员的投入，你凭什么让我们做6个新产品，为什么没有给我们沟通？
第二、利益关系。利益关系是什么？就是强化要素和强化尺度的规则。我们做人力资源的，经常遇到这样的情况，他不满意，嫌工资低，到我们那里拍桌子。他说这不是钱，而是原则问题。实际上他就是为钱而来的。利益关系是什么组成的？就是强化的尺度和强化要素。如果我们做绩效考核方案的时候，不重视比例，不重视考核周期，那么你如何沟通？不管是咖啡馆里，还是在酒桌上，哪个沟通都是没有意义的。为什么传统的绩效管理理论特别强调沟通呢？他们不是重视沟通，而是他们不知道沟通什么。美国的绩效管理大师巴克沃，他说他说绩效沟通包括在咖啡馆里面的沟通和在餐桌上的沟通，这只是形式，而非沟通的实质内容。
我感觉沟通的内容是有区别的。我觉得所有的沟通形式不是绩效管理理论研究的内容，否则的话，任何一门社会科学哪个不需要沟通，任何一个自然科学的实践和运用哪个不需要沟通呢？所以说，这是买椟还珠，把盒子留下来了，把要买的珠子还给人家了。
第三，绩效考核的结果需要沟通。在考核中我们经常遇到这样的事情。领导说，不用跟他说了，大家都是成年人，工资的高低就表现出他做的好与不好。但是他没有告诉你问题是什么？这是我们这本书沟通内容的所在。当然沟通的形式，我们通过开会的形式，厂和厂之间要沟通，为什么？同样生产一吨，人家消耗是10%，我们是20%，为什么呢？如果你对这个不了解，可以请专家给你讲。我们不是说，你要花多少钱，他需要多少钱？我们不是在找罪犯。我们书本里的沟通比巴克沃的沟通更重要。

嘉宾：我想了解对基础的财务人员的绩效考核怎么做。

时光：对财务人员的考核，有没有指标？有，但是仅仅靠指标是不能来衡量他们的绩效的。我们说有结果、有过程。比如说您是财务经理，你要考虑资本的使用周转率所有的财务报表，他都可以考核财务人员、资金占用是多少？能不能把资金搞到，资金链是很重要的。财务的成本是多少？不是没有指标，但是我认为，对财务人员的考核不仅仅是这些。
研发是这样、行政是这样、人力资源也是这样。比如说考核的周期，财务人员当月要链接百分之多少？要提成多少呢？我再引申一下，可能有这样的问题。比如说我们在思念做考核，我们第一要考核业务、销售、生产、采购、供应等这些问题。因为他最符合我们绩效考核的特点。“如果我们没有这个特点的时候，我们要全员考核，一个都不落”，这种说法不对。全员考核就是把海水煮沸，无疑是制造风险。
比如说，我们对领导的考核，有厂长、副厂长、有经理，我们算了一下我们的指标有50多个，质量派生的指标是4个，一次抽检合格率、GMP等等。最后算一下有100多个数据，我们做绩效考核就三个人，现在是两个人，一个系统的考核要3个人做100多个数据。我们还有采购、计划部门，我们如何承担这个重负？对不对？我们第一要务是什么？考核还是不考核，如果一般的管理能解决这些问题，为什么要让他承担强化考核所带来的风险呢？对不对？我的意思不是说这些非量化的部门不考核，但是重点是什么呢？首先是考核不考核；第二才是考核谁的问题。这是一个先后次序重要性的问题。我们这2个人、3个人、10个人的团队我们做工作的时候，要考虑成本、效率。如果没有这样的关系，如果全员考核，结果大家可想而知。
如果你开始考核，先考核谁？后考核谁？谁先谁后的问题，我在这本书里有介绍，他叫关联度。什么是关联度？比如说我们单位有一个岗位，都招几个月了，都没有招到人。部门经理急得不行，吵了招聘主管一顿。我说，你该吵的不是招聘主管，因为他对结果的影响微乎其微，是什么决定了这个结果呢？他个人努力所带来的结果加上工作环境及人文因素。这是第一次提到关联度的作用。他每个月都招到七、八个人，把他们放在一个环境中，他招来的人由于各种原因，走了一批又一批，怎么是他的问题呢，他对整个绩效的影响都不到30%，你考核他什么呢？我们对一般业务人员的考核，都是这样的问题，他的关联度很低，你考核什么呢？如果我非要考核他，这通过一般的考核就能解决了。
......
孙一闻：刘冰作为我们的队长，一直以来都有非常旺的人气，今天也有很多她的粉丝来到我们现场。今天我们也目睹了时总温文尔雅的学者风范。教室后排摆放的有《新绩效管理》一书，大家今天来到现场，正好可以先睹为快，另外，还可以得到两位作者的亲笔签名。我们休息20分钟，20分钟以后再回到会场。

孙一闻：欢迎各位再次回到我们的会场。友情提醒一下，在中场休息的时候，大家都在借阅后边的书，我提醒这些朋友可以在活动结束以后把书还到后面。我在这里告诉大家一个好消息，我们刚才看到的这些照片，都是我们沙龙从04-07年的回顾。如果今天加入沙龙的朋友，可以获得由我们的沙龙提供的《新绩效管理》一书。
那么先来看一下，你们手边是不是有这样的资料，一个是凯若经理人学院系列的特训课程。（课程介绍）
时光：接下来要讲一些内容。如果各位有什么问题，随时可以打断我来提问。实际上刚才提了有几个问题，在这几天，好多朋友通过邮箱发给孙一闻许多绩效考核和绩效管理的问题，所有的问题如果总结起来，它不外乎就是这样一个难点。大家会发现，我们做绩效考核的时候，我们经常遇到这样的问题。我在这个企业用KPI，我到另外一个企业还用KPI，最后到这个企业以后，他会以崭新的疑惑又出现在大家的面前。你前一个企业成功了，后一个企业没有成功，是什么原因呢？
我们做绩效考核有传统的考核技术，系统的考核技术有KPI，有MBO，平衡记分卡。你每次考核的时候，遇到的问题都不一样，什么原因呢？我画一个图，它所有的考核方法都是逻辑模式。我们每一个企业都不一样，这都是不同的业务模式。有KPI、有平衡积分卡，有360度等等逻辑模式。
如果有一个孩子天天说：“我要考上清华大学！”比没有目标好。但是这个理论的尴尬在哪里？他不好用到绩效考核。没有什么具体的方法用到企业里？仅接着目标管理应运而生。目标管理MBO，谁？德鲁克。任何人谈到管理，如果没有提起这个名字，他所谈的管理就不是完全的。他的理论有几个要点：第一、要有一个目标，重要的目标，他承接了目标的设置。然后要把目标分解下去，比如说一个集团公司，就要把目标分解到各个分支机构，各个分公司。这是第二个，要分解。
......
但是绩效考核的问题都在哪里呢？我总结了一下：
第一，目标没有象我们强化要素一样说清楚，只有普遍的强化要素，没有特殊的强化要素，他能成功吗？从德鲁克往前都没有，没有强化要素绩效考核就不能成功。
第二，你不管是目标设置也好，KPI也好，他们都是指标设计。打个比喻，他们都是一把箭，我要射中这个靶心。他们都是研究箭的科学。从我这开始，才研究弓箭之道。你没有弓，怎么把静止的箭变化正中靶心的飞矢呢？
接下来，我们要把考核的结果和激励链接起来，你看到哪个企业的绩效考核不和人力资源相结合，你找不到，但是没有一本书写这个内容。
第三，绩效改进的形式。传统的绩效改进的形式是什么呢？他就是一个通过计划发现问题，然后怎么绩效改进。但是现实不是如此。因为你只研究绩效对象行不通，在我们企业有绩效考核的工作者，系统也一定要发挥它的作用。
好，亲爱的朋友们，谢谢大家对我们的支持，我只是在这个领域里做了一些思考，我们觉得时代呼唤创新，理论呼唤创新；当然另一方面对于我们经理人来讲“它是拿过来就能用”。好，谢谢大家！

嘉宾：这本书我没有时间读，但是对时总讲的非常有感触。他体现在一个中心，三个基本点。一个中心就是绩效管理了。第一个基本点，我感觉他回顾到人的根本追求。他的需求点切入到实际，这是第一个基本点；第二个基本点就是对权威的态度。他是非常尊重权威的，但是并不迷信权威。所以我们中原职业经理人也应该有这样的胸怀和气度。我们能够从实践中创造出我们的自然的理念，创造出我们的自己的工具；第三、我感谢他引起我们的一些思考。因为人力资源管理是一个庞大的体系，这本书不可能包罗万象，很多问题要让我们以后思考，如果让我们的绩效管理更加的完全，可能会有更多的作品体现出中原人力资源管理人对绩效的看法。谢谢大家。

孙一闻：非常感谢姚总，他也是我们人力资源管理的专家团之一。今天到场的还有领秀服饰的人力资源管理的咨询师。感谢各位来到我们的会场，接下来大家有什么问题可以互动。

观众：时光老师对全员绩效管理是批判精神，我想问，你在制造业企业，你在的企业是否实行了绩效管理？如果实行了那是怎么做的？如果没有实行，哪些部门参加了绩效管理？你在公司是怎么跟大家介绍？为什么他参加了绩效管理，而他没有参加绩效管理？

时光：任何一个管理方式都是有成本的。我们做事的时候，要考虑成本和效率的关系。这是我们决定用什么管理方法的一个重要依据。但仅此还不够，还要考虑，我们运用某种方法，有没有风险，有没有技术的支持。刚才我讲的是一个规律性的对象。比如说数据还原的过程，逆溯的过程，有的企业是通过电子的显示，有的企业是手工加电子，有各式各样的方法。哪些企业要考核哪些内容，并不是我说行政不要考核，而是这个考核是有条件的。就拿我们来讲，我们三个人，我们首先要支持业务部门，这里有着虚和实的关系，有时候你不考核它，是此时无声胜有声。有的时候，他在一般的管理范围内，就是指挥、计划、控制，就完成了。他的成本非常低，你未必上来就要对他进行考核。但是有的时候要进行考核，比如说，企业的变革。这个变革中优胜劣汰。你找到什么形式呢？我们考核者要具备什么呢？通过的杰克*维尔奇发明了活力曲线：20%我都不要，我们公司全是A和A+的人组成，B和C都没有，让其他的都统统的滚蛋。
我个人认为，维尔奇他没有这么蠢，那是企业变革的需要。但是我们的中国人，经过动荡的年代，囫囵吞枣、一知半解、不加鉴别的拿过来就用，把活力曲线变成了死人曲线，让20%人的回家。企业文化造成破坏，老员工怨声载道。最后产生了风险都不知是从哪里来的。不是说不要绩效管理，不要绩效考核，任何部门都能做，要找到一个时间，一个条件。
比如说日本都有这样的问题，索尼为什么上市呢？现在是微电子时代，但是索尼在电子化的时候发挥了很多作用，他过去发明了随身听，发明了便携式，他是老大。我这本书里面，就讲了X+Y+XY。比如说可口可乐，学校大量的招培训生，培训完了，大家都出去干。比如说象打橄榄球的企业，需要做绩效考核，他有竞争啊。这样的企业很多，思想就是一个。还有俱乐部的企业，论资排辈。你怎么又坚固考核，又考虑原来的老员工的工资呢？这就需要考核绩效时解决问题。
过去有一个朋友发一个邮件，他说对于老员工，有没有通过考核的平衡？考核只有在一个区域内进行，但不等于不能平衡。例如：工作五年的经理，买车报销7万块钱，这是一种平衡，这是对他以前的平衡。

嘉宾：您好！时总，刚才听了你的分析以后，我在从业人员这一块收获很大，我有两个疑惑。因为绩效考核是评价员工的绩效，刚才你谈到有一个地区的销售经理，他是连续一年有很多的月份销售都不太好，我所疑惑的是你当时没有给他及时的调整指标？
时光：我们是考核者，我和老总一起考虑这个问题的思路是不一样的。首先我考虑目标分解以后，是经过很多程序的。这里面一定会有出入，一定会有错误。但是方案定了以后，他在一定程度上就是可取的，就是有权威性的。你必须去做，否则那些为任务奔波的人不都来找你。如果你一开口，就是一溃千里。管理是什么呢？你要强化的东西一定要强化。在管理的时候，哪些要强化，哪些要弱化。打仗就是这样，该牺牲就是要牺牲。
但是回过头来，你考核的目的是什么？不就是要激励员工吗？你要在考核的结果上，对员工进行评价，然后通过链接的方式去激励员工。激励的方法有很多，我在这里没有把激励的方法罗列出来，我们可以根据具体情况选择适合的具有激励效用的方式。
......
孙一闻：我们有请时总做一下总结发言。

时光：我是这样想的。这本书从一开始写，就编织了一张大网，自己笼罩在其中不能自拔。有好多突破性的进展不是在餐厅里，就是在开车。灵感来了一发而不可收拾。停在路边写在胳膊上。不管这本书有什么缺点，但是这本书是一个完全的哲学思考。从哲学的角度讲，普通的强化要素，特殊的强化要素。他是一个完整的体系。
再一个我考虑，不管我们的这个过程有多少辛苦，这个付出我和刘冰都觉得是值得的。那时候白天工作，晚上写书。身体日渐羸弱，我们两个的确是比较辛苦的。但是我想你必须有所突破，必须有所创新，理论创新、文化创新，时代呼唤我们这么做。本来我这个书是拿到商务印书馆的，但是要很长时间。后来河南出版社的总编徐先生，他说，你拿到我这里吧，我很快就给你出了。实际上也快半年，但是他说了一句话，我非常的感动，他说“一定要把思想留在河南”。我觉得不管社会上说什么，我有这样的信心，我就这么去做。我们呕心沥血也好，如果没有大家的认可，它不能称其为作品，它只是一些铅字；如果没有大家的欣赏，他更不是一部伟大的作品。但是不管它是什么，离开大家的支持我永远没有这么大的动力。

孙一闻：非常感谢时总的总结。他说，他白天上班，晚上写书人都显得日渐羸弱了。我一听感觉非常惭愧，因为我自从来到凯若之后已经胖了10斤了。我们做人力资源管理的人经常讲那个“和尚挖井”的故事，我想这也是两位作者值得我们学习的地方。我们凯若培训中心经常给大家分享HR经理的三度修炼：第一度是：态度确定一切；第二度：底蕴的厚度决定专业的高度；第三度：气度决定格局。今天真正领教了两位的三度修炼，希望以后，在沙龙的平台上成长起来的HR经理人越来越多！也愿沙龙能持续地陪伴大家一起成长！好了，今天的活动到这儿就结束了，再次感谢各位的光临！