:::: 道路与梦想 — 人力资源工作者的昨天·今天·明天::::
主持人：尊敬的各位领导、各位来宾、亲爱的朋友们：大家下午好！欢迎各位再次走进凯若，走进我们中原人力资源经理人沙龙。首先自我介绍，我是孙一闻，今天的活动由我来为大家主持。首先我代表主办方、协办方的全体人员对各位新老朋友的光临表示我们最衷心的感谢和最热烈的欢迎！欢迎你们！ 今天之所以特殊，因为它还有另外的含义：今天是我们沙龙成立两周年庆， 04 年，我们在稚嫩中起步，用经验交流的方式，开始了 HR 的沙龙活动。 05 年，我们邀请中原知名企业 HR 专家作客沙龙，分享经验心得，把沙龙推上了专业化之路，一步一步走向成熟。比方说我们曾邀请了思念食品的人力资源总监时光、天荣国际建材港人力资源总监姚光林、八方电器人力资源总监张培奇、 21 世纪房产人力资源总监牛志刚、原三全食品人力资源总监张云喻、连邦软件总经理许永强等等。 06 年，我们整合各类资源，全力打造沙龙平台价值，建立专家团，完善会员活动组织模式，隆重推出“中原 HR 经理人成长计划”，来吸纳更多 HR 精英的加盟。今天是我们成长计划的揭幕仪式，下面就让我们用热烈的掌声有请河南凯若管理培训中心培训总监韩国宏为成长计划启动仪式致辞！ 中原人力资源沙龙给优秀人力经理人提供和谐发展、互相交流，共同提升这样一个平台，那我们也非常高兴看到这两年越来越多优秀人力资源经理加入到我们这个平台。越来越多企业也开始关注我们人力资源经理的发展。每年由凯若中心培训的人力资源师超过 500 人 , 天基人才网也为上千家人力资源经理提供了便捷的人才服务。应该说中原人力资源沙龙正在成为中原地区人力资源经理人的精神家园，大家一起正在为中原人力资源管理的健康发展贡献者自己的力量。今天，我们年中的聚会也得到了非常多的企业的赞助和支持。那么，在这里我也想代表我们所有的沙龙成员，对这两年以来一直支持我们的企业和经理人们表示最衷心的感谢。 我们今天启动的中原人力资源经理人的成长计划，是在我们沙龙的基础上整合了我们目前河南省和国内的人力资源管理机构教育、人才服务机构以及媒体的资源。利图为大家提供一个工作、学习之外更为广阔的一个交流空间。我们的主题——快乐提升、共赢未来，我在这里再一次希望今后大家能够继续关注和支持我们沙龙的发展，共同打造我们自己提升和成长的平台。 号角已经吹响，我们诚挚地欢迎所有的优秀企业所有的人力资源管理的专业人员，加入我们沙龙之间加入到我们自己的交际圈，人际圈。为我们今后发展，共同的鼓劲、共同的加油。 主持人： 谢谢韩总，“人力资源”这个概念在中国火起来也就这几年的时间，在这几年当中，我们确实也取得了长足的进步。但是，今天，我们关起门来说，虽然很多单位已经披上了人力资源的外衣，但我们更多的作的还是传统人事的工作。当然我们大多数人力资源经理人都在积极地探索和进步，入行较早朋友可能走了更多的弯路，但是他们也积累了更多的经验。我想他们也能为我们提供一些可以遵循的成长轨迹和一些可以借鉴的经验心得。今天我们特意邀请了两位嘉宾来分享一下他们个人在职业生涯中不断成长的心路历程，首先让我们用热烈的掌声有请郑州三全食品有限公司人力资源总监李容女士，大家掌声有请。 我想第一个阶段这个“ cai ”是木材的“材”，我们找人是找“胚子”找适合做这个岗位的人才，我们自己也是胚子，在这个阶段充实自己，看包括我们自己适合不适合做人力资源，我这个历程大约用的时间很长，比如在坐的各位，从我 17 岁上大学，上完研究生差不多工作四年，差不多将近有 11 年时间完成这个人才的阶段，包括在这个阶段确立在人力资源方面相关技能，为什么这么说呢？我是学心理学可能在座有些朋友知道，我当时学心理学的时候，还是很懵懂，不像现在的人力资源心理学很热门，但是在那个时候我是填专业的时候是非常随兴，可以说凭知觉女性的直觉让我选择这一门专业，那个时候，真的很好奇。没有想到，老是有人问我第一句话“学心理学是算命的？”，我在火车上，我一说我是学心理学的，人家就伸出手说“你帮我看相”一直到现在我仍经历这样的提问，不过现在当我告诉人家的时候，我不是凭看相，我会凭我的专业，我比在座很多朋友不同地方是一开始选择和人力资源非常吻合的一条道路，所以我有前七年的知识准备的阶段，去学习如何辨别人才如何来识别人才，那么后四年实际上是我这一块能够和人力资源结合起来。我在学完这个专业之后，刚开始分到学校工作，那时候不甘寂寞，跑到咨询公司，当时客户很多，像摩托罗拉、诺基亚、长江三峡、江钻集团这些都是我们的客户，那时候我基本作为咨询经理，最主要是帮企业分析人才，就是企业找我们分析这个人是不是不是适合做我们总经理，你看这个人是不是做我们的总监。这是我当时接最多的业务。这里我给大家分享我一生当中记忆很深的例子，这也是引起我向下一阶段的转折点，河北河间，当地有一个最大的建材公司，找我们咨询一个高管适合不适合当时的岗位，当时我们使用的工具，包括我们经常使用的面试，比如说我们结构化面试，我们说的评价中心技术，像性格测试，还有类似的，像无领导小组讨论等等，我们用了手里的各项工具来辨别一下人才，另外再结合一下资料分析对这个人分析能力性格是否和岗位匹配，之后直接和总经理来提，一对一当时最高的高层，当时一个研发总经理，想要转岗做销售总经理，能力上够格但是从心态和个性上来说不符合，因为我们对每一个岗位不光是能力的要求，还有个性的要求。客户给我们客户经理回馈说，这份资料他已经锁在保险柜了，对这个人分析非常准，这个人不适合做，而且过去有相应的经历证明这一点，可能给企业带来风险大。这个例子给我的影响非常大。为什么？我辨别了一个人才，对企业有帮助。当时对我另外一个触动是什么，这个人博士，他是这个企业招来一第一个博士，只凭我一句话，让他放弃他想做得岗位，我想我是不是不够慎重，有一点过于武断，我是否会影响着个人未来的前途，是不是会毁了他。这个对我来说，可能是毁掉一个人才，人才从材开始，那下一步呢？那个时候引起我的反思，我应该到企业不能老在咨询公司，所以在 1999 年 11 月之后我进入企业，这个是个大的转折，真正从人材到人才。 在第一个阶段学会各项管理人力资源工具，包括绩效考核如何做培训，包括薪酬、面试招聘结构这种岗位分析，等等这些都学完了，也都用了，完成一个人材，所谓这个胚子模型出来，适合做人力资源了，我进入第二个阶段，真正从一个企业和个人相结合角度来考虑人才，也就进入第二个阶段“人才”，也就是把一个人锻造出来，在企业做到适合他的，做到个性和岗位两者相配备，这个就是管理人才的人力资源，我这个做到 04 年这个经历有坎坷、有失败、也有成功的喜悦，这个给我最大经历不是在人力资源理论的学习，但我可以不断通过网络学习也好，通过培训也好，像国内比较知名的专家，这些讲座我们也经常参加，包括有一些同行来分享，当时在北京有一个跟我们凯若非常相似的，当时我在外企，我们叫外企人力资源协会，每一个人参加协会，我们当然有很多专家，比如像现在的 IBM 的白总监，还有原来 GE 人力资源总监，刘总，当时是坐上嘉宾，我们是学生，那些是先进企业学习，我很开心我经历那个阶段，今天在这个凯若这个平台上，我们一起分享同行成功的经历，我想我过去的经历也能够在凯若有一个拷贝，和大家分享共同成长为人力资源管理的人才。 在这个阶段，我们不光是娴熟使用各项管理人力的管理技巧，更要能够为企业和个人之间来搭建一个平台，并不是说让每一个人在企业找到位置，不一定是自己所在的企业。为什么，因为我首先有一个基础信念就是每一个人都是人才，这个才是“才智”的“才”，单位找到适合人，人找到适合的环境，如果不是，这个对双方都是折磨，所以在这个阶段，我更多做的是人岗配备，这四个字，这里面误解也很多，真正让企业找到自己想要的人才，让每一个人找到自己想做的岗位，这里面大家想一下，平时我们在工作当中都会经历这些类似的折磨，老板误解你，你听不进去有没有，别人不欣赏你有没有，这些我们都遇到过，有的是来自专业的自信，有的来自我们对人性的了解，来让我们辨别一个人才，让我们为每一个人才提供适合他们的舞台。我想，这个阶段一直到 04 年经历这个阶段，这个我良心过得去，我的才智也得到企业的认可，但是不是第三个阶段，到了 04 年 05 年之间有好几件事情发生。 我想今天给大家分享的是我个人的感悟，没有漂亮孙小姐说的那么好，但是却是我个人心得的体会，再次谢谢大家。 主持人： 非常感谢李总的精彩分享，接下来我们要请出的是天荣国际建材港人力资源总监也是我们中原人力资源经理人沙龙专家团的成员之一姚光林先生。 姚光林 ： 谢谢主持人，谢谢大家！非常感谢主办方与协办方为中原 HR 精英们提供这么好的交流平台，在今天——这个特殊日子里共同回顾昨天，把握今天，展望明天。之所以说今天是个特殊的日子，是因为今天是我们人力资源工作者自己的节日——人力资源日，也是中原人力资源经理人沙龙两周年庆典的日子，同时在今天将启动中原人力资源经理人成长计划，可谓三喜临门，在这个大喜的日子里，我提议：让我们用最热烈的掌声来表达对所有人力资源工作者、企业家、中原人力资源经理人沙龙、社会各界关注与支持人力资源事业的朋友们的深深的祝福，祝愿大家明天更美好！（掌声） 屈指一算，本人做人力资源工作已有十年之久，在这十年里，一路上跌打滚爬，尝尽了职场的酸咸苦辣，今天用四十分钟左右的时间简单的把个人成长历程与点滴心得与大家分享，仅供参考。 本人认为人力资源工作有时如同 “天山雪莲、寒江钓翁” 般的孤独。我们知道天山雪莲是一种名贵中草药，能治疗很多疑难杂症特别是妇科疾病，但它生长在海拔 2700 米 -4000 米 的天山雪峰上，由于人们很难发现它或者对它的功能缺乏正确的认识而导致“高处不胜寒、孤独在人间”。人力资源是一种战略性资源，而人力资源工作的执行效果，很大程度上取决于老板对人力资源工作的支持程度，而老板的支持程度又取决于老板对人力资源工作的理解和认识的程度，由于很多老板对 HR 工作理解与定位的误区，导致了人力资源工作者常常充当一个“顾问”的角色，即老板“顾得上就问，顾不上就不问”。“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，有人说这是一种意境美，但我认为是一种孤独、凄凉的美，因为寒江钓翁是在唱独角戏，而不是在跳集体舞。我们知道人力资源管理工作是企业中所有管理者乃至员工共同的责任，高层是 人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者，直线经理是人力资源政策和制度的执行者、中心 / 部门人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者，人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，员工本人也必须由他律向自律转变，要成为自我开发与管理者。 但在现实工作中很多企业把人力资源工作理解成仅仅是人力资源部门的事情，导致人力资源工作者忙碌而孤独，碌碌无为。 人力资源工作有时如同“ 怒潮轻舟，迷雾航船 ”般让我们迷茫。因为在中国很多企业对人力资源管理的定位存在一定的误区， HR 究竟是战略伙伴，还是职能专家；是员工利益代言人，还是企业利益的忠诚维护者？在实践者中我们往往是“人在江湖，身不由己”，相信大家都有同感。导致迷茫的另外一个原因是在人力资源问题的诊断和把握方面存在着困惑，我们知道人力资源管理有“两半球理论”，一半是理念，一半是技术；一半是制度，一半是艺术，企业人力资源管理中出现的问题究竟是理念的问题，还是技术方法的问题；是制订制度方面出了问题，还是在执行艺术方面出了问题；是我们人力资源管理者的问题，还是老板问题；是文化的问题，还是个案问题等等，我们常常陷入迷茫。 人力资源工作有时如同“ 北京烤鸭、道口烧鸡 ”般越吃越有味。当我们为企业量身制作了人力资源管理方案，实施有效而被老板认同与表扬时，我们会有一种成就感；当我们帮助直线经理提高了管理水平，实现了部门绩效的提升，我们会找到自身存在的价值；当我们为员工提供援助，想方设法促进了员工生活与工作的平衡，我们心里会油然而生欣慰感。正是我尝到了 HR 工作的甜头，在 10 里我换了几家单位，但始终没有换这个职业，我把人力资源工作当成了自己生命的一部分，无论未来有多少风雨，我一直会走下去，希望同行的朋友能给我一点掌声，谢谢！ 我把个人十年的职业历程分为六个阶段，第一阶段是摸索期（毕业后 1 年内），我是学劳动经济管理专业的，现在被改称为人力资源管理专业。 1996 年毕业时很幸运应聘到一家企业做人事专员，当时没有人力资源部，叫综合办公室，有一个办公室主任和一个文员，我作为人事专员，负责考勤管理、制作工资表、员工岗前培训等简单的人事工作。当时做人力资源工作没有任何人给我带路，完全靠自己一步一个脚印去尝试与实践，当时干得很起劲，专业对口是最幸运的事情。当时激情四射，赶到造工资表时一夜不睡，可能是要发工资了，感到兴奋，从晚上六点干到凌晨四点，第二天继续上班，依然激情四射。（ 掌声）。 可惜这样的心情好景不长， 1 年后我进入了职业成长的第二阶段——困惑期（毕业后 2 — 3 年），为什么困惑呢？因为勤奋敬业被提为人力主管（下面没兵，纯属光杆指令），随着沟通层面的扩大，慢慢发现企业不是自己想象的那样，原来关系复杂，世态险恶。举一个简单例子，有一个工程部电工告诉我，说他不想干了，准备辞职，我心里也没想那么多。有一次开总经理办公会，老总说工程部人多，要撤员 2 人，我说不用撤那么多，因为某人说要辞职。结果第二天那个电工来找我，要跟我急，“谁说我想辞职！”我在纳闷：昨天他并没有参加会议，他怎么知道这事……后来办公室主任告诉我，说这个电工是某经理的外甥，那个经理把我出卖了。另外的困惑是：那个老板说话有一个毛病，有时说半句留半句，不知道他真正的意图是什么，不问清楚吧，做错了他会找你麻烦；如果追问吧，他会觉得你这个人无能，还是搞人事的，这一点事都搞不定……所以无所适从，非常迷茫，真希望有高人指点。还有因人设岗的困扰，理论上应根据岗位编制与工作需要设人，但实际上往往恰恰相反。当时办公室就三个人，办公室主任、人力主管、办公文员，突然有一天老总安排 1 人，说叫“工作联络员”。我一看简历：初中毕业。我很奇怪，上传下达、工作联络，我们三个人完全能够搞定，为什么非要一个什么联络员？我就找老总理论，老总开始一句话也没有说，到最后一拍桌子说“你是老板还是我是老板，哪有那么多废话，我说安排就安排”。最后一打听才知道这个人是老总的远方亲戚……还有一个类似的问题，一般来说一个企业组织机构是根据企业战略需要来设置的，但事实上很多企业组织机构图不断变化和调整不是因为战略和济环境在改变，而是组织机构图成了企业高层之间权力分配的诸侯争霸地图，因为每一次组织机构的调整就会有岗位的增加或减少，就会有权力的重新分配组合。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，既然书本上的知识很难解决现实工作中的问题，我必须重新开始学习，于是我就进入了职业成长的第三个阶段——求索期（毕业后 3-5 年）。工作第 4 年时我终于被提拔为人事经理（依然是光杆司令），在求索期里，向同行请教，积极参加各类培训。如招聘工作，除了学习现代测评方法，偶尔也学一点旁门歪道，如相面，先请相命大师给我相面，然后请教相面技术，学会了“识人八相”及“金木水火土五行人生”，然后实践，结合现代面试方法，现在我可以在五分钟内搞定一个人。比如像我这样外向型的人，不论怎样伪装也不会变成“闷骚型”的人；内向的人，无论怎么掩饰，哪怕面试时滔滔不绝，依然会“一个人孤独到黄昏”。根据个人的面试经验，我最近研发出两个课程，第一个课程是在华佗“望闻问切”中医理论启发下研发出《“望闻问查”的面试技术》；第二个课程是结合现代面试技术与中国古代的相面术，中西合璧，研发出《招聘中的“降龙十八掌”》，目前已研发到第十掌“排山倒海”，对于那些要求心理承受能力强的岗位，如果有人来应聘，相关部门负责人一起上，群起而攻之，如果心理素质差，就会招架不住，原形毕露……在外出培训过程中，我摸索出一招——偷学。许多培训公司有这么一个特点，早上一开始收门票把关特别严，中场休息没有人管，或者上午严格，下午放松。因有些票价很贵，公司又不资助培训，自己也舍不得掏钱，有时只能趁机溜进去，我找一个学友，抄一下没听到的课堂笔记，老师如果问“谁有问题”，我就第一个举手。这样偷学了两次，学了很多东西，有些知识我现在还记忆犹新。当时高度紧张，像作贼一样，既要认真听讲，又要防止被人发现，所以学习效率非常高。“书非借不能读也，学非偷不能学也”。（掌声） 随着知识的积累，经验的沉淀，我进入了职业成长的第四阶段——浮躁期（毕业后 5-7 年）。因为越来越发现老板的毛病非常多，当时我写了《中国民营老板的“十大罪状”》：第一：随意性太强，计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话；第二：老板不遵守游戏规则，带头违反制度，他说“禁止抽烟”，自己叼着香烟在大厅走来走去；第三：老板不喜欢思考，喜欢做选择题，不喜欢做填空题；第四：说话时喜欢说半句，留半句；第五：自以为是，刚愎自用，听不进别人的忠告与建议……当时心态是心浮气躁，三年里换了三家单位，本希望“柳暗花明新转折”，没想到从“水坑”里跳到“火坑”里，总结起来就四个字：“水深火热”。（掌声）工作第 5 年时在一个民营企业工作，这个老板是民营企业家，人心很好，就是喜欢骂人，太伤人自尊，还有就是事必躬亲，什么都管，什么都想管，实在觉得受不了，我就跳槽到另外一家公司，这个老板特放权，什么都不管，但同时不给你资源支持，提倡少花钱多办事，最好不花钱也办事，如：光强调培训重要，就是不批培训费用。我受不了，又跳到另外一个公司，由于这家公司太大了，很少见到老板，别说与老板深度沟通了。同时人事与后勤工作捆在一起，上午刚接到 1000 名工人的招聘订单，要求半月内到位，让人心急如火；中午还没吃完饭，就有人给我打电话说下午有领导参观厂区，立即组织卫生大检查；晚上 11 点钟刚刚躺床睡一会儿，又有人打电话说有一个聋哑工人在外边喝酒闹事，要我去派出所领人；早上 6 点钟又有人打电话说：厂区下水道堵住了，厂区内污水横流，需要抓紧清理……虽然不是每天都发生类似的事情，但至少经常发生，现在回想起来，依然感觉痛苦不堪，人力资源工作让烦琐的后勤事务拖住了腿，在企业里找不到自己的价值定位，最终导致碌碌无为，身心疲惫，落荒而逃。 后来我选择了现在这家单位，进入了职业成长的第五个阶段——平静期（毕业后 8 — 9 年）。在这个时期，我开始反思自己：不管怎么跳，经历过的企业总是继续发展、蒸蒸日上，而我重新选择后又面临新的煎熬，老板很难改变，改变老板“难于上青天”。为什么不能试着改变自己的心态？于是我就尝试着让自己尽量适应环境，而不是让环境适应我，这时候的心境是动态平衡。为什么是动态平衡呢？因为职业经理人与老板的管理思维不可能总是在一条线上，总有摩擦的时候，这时候“退一步海阔天空”。让自己保持一份美丽的心情，通过踏实的工作，解决企业的实际问题而得到老板的认可与赏识，才是上策。刚到这家公司的时候，人力资源管理一片空白，我从最基础工作开始，将人力资源管理体系一步步建立起来。同时我发现光做职能工作还不行，人力资源部必须将工作渗透到经营中，为企业创造新的经济附加值，这个是老板最关心的问题。当时市场人气不太旺，商户信心不足，我跟总经理商量，想利用资源优势举办一些大型人才交流会，总经理就同意了。因为港区内的空间与其他条件具备了举办大型人才交流会的条件，同时很多商户又有这方面的招聘需求，我们就联合郑州人才市场在建材港内举办了两次大型人才交流会：“ 2005 年中原首届建筑装饰材料专业人才交流会”、“ 2005 中原学子择业交流峰会”，这两次交流会是人力资源部门一手策划并组织实施的，当时的效果是：把港区内几百家商户组织起来，让他们足不出户免费招聘；社会上其他企事业单位也纷纷加入这两场招聘活动中，据不完全统计，当时现场人流量达到六、七千人，同时引起了媒体的关注，河南电视台对此进行了报道，房产栏目对我本人也进行两次采访，准商户看到了希望，信心大增，会后的签约率也明显上升。这是我们做出的看的见、摸的着的贡献，事后，我在日记上写下了这样一句话“谁说人力资源部是打杂的？从今天开始，我要改写人力资源工作者屈辱的历史，人力资源部从此要站起来了！”（掌声）我的努力与贡献引起了公司的关注，所以总经理写了一个报告给董事会，在我于公司工作一年后，被提升为主管人力资源的总经理助理，进入企业管理委员（决策委员会）。特别需要说明的是：在平静期，我找到了 HR 的精神家园——中原人力资源经理人沙龙，去年我和丁俊老师认识之后，他们邀请我做了几个主题分享： 2005 年 9 月 16 日 ——《如何推进中小企业的绩效管理》、 2006 年 1 月份在《人力资源经理人实战训练营》中主讲绩效管理模块、 2006 年 5 月 20 日 又做了《营销式人力资源管理》的主题演讲，这些课程是本人在实践中总结与提炼出来的。凯若给了我这样一个专业成长的平台，同时在这个平台上我认识了很多同行的朋友，他们也给我提供了很多支持与帮助，今天借此机会，借用大家宝贵的掌声对给我提供成长平台的凯若管理培训中心以及在这个平台上给我支持与帮助的沙龙的朋友们表示深深的谢意，谢谢大家！（掌声） 在我工作第 10 个年头，进入了我职业成长的第六个阶段——和谐互动期（毕业后 10- ？年）。我开始琢磨：光平静还不行，人力资源经理要和企业长期发展，必须与老板和谐互动，同生共赢，人力资源经理本质上是一个打工的角色，如果不参与股份分红的话。但仅仅是打工的心态，很难有可持续的成长发展，所以我极力将自己从 “ 打工 ” 的角色里 “ 虚拟 ” 地挣脱出来，从企业的角度看待与解决企业现实或潜在的问题，努力成为企业老板的经营合作伙伴。多站在老板的角度思考问题，不是仅仅从从个人或部门角度思考，所以这个时候心境是换位思考、健康、积极的。举一个例子，去年公司刚开业的时候，由于部分商户持观望态度，虽然签约，但迟迟不装修入住，管业部是直接为商户服务的，也是与商户直接沟通的部门，为激励管业人员积极做商户思想工作，不断催入住，公司对管业人员采取按入住间数提成（低工资加高提成）的办法进行激励，当时确实激励了管业人员取得了催入住的优异成绩。但今年上半年情况变了，由于天荣国际汽车公园的形成，建材港内汽配、建材业态互为补充，整体成交额上升，商户对建材港的未来充满了信心，新签约的商户，第一天签约第二天就想入住，不需要管业人员催促他。如果这时候再给管业人员提成，对公司是不公平的。同时，协调商户入住是管业人员一项基本岗位职责，如果职责工作拿提成，就意味着职责工作等于额外奉献。这种激励导向很快辐射到其他职能服务人员，如保洁人员扫地除了拿工资外也要提成，这肯定是行不通的。于是我与相关部门负责人沟通后做了一个调整方案，刚开始领导不太认同，但经过充分沟通，领导发现我确实是站在企业的角度思考公司的政策导向，所以同意了调整方案的实施。 对于未来，我在胡锦涛主席的启发下，在社会主义荣辱观的基础上，总结与提炼了人力资源经理的荣辱观，简称 “ HR 的八荣八耻”，供大家参考：“以心态平和为荣，以思想浮躁为耻”。 人力资源工作者必须能够经受住考验，心态不能经常动荡失衡，内部员工升职 / 涨薪，我们自己没有变化时，必须有颗平常心正确的面对；外面一个企业的 HR 岗位比你现在的工资高 10% 你就准备跳槽，建议要小心为妙，冷不丁你将从一个“水坑”跳到“火坑”里了，这个时候你需要冷静，不能像刘欢歌中所唱“说走咱就走”。当然，如果觉得呆在这个企业“生不如死”，那就跳吧，毕竟，失去一棵树，也许会得到一片森林。（掌声） “以主动出击为荣，以消极观望为耻” 。 我们不能总是等老板发号施令后才采取行动，要主动积极地与老板沟通，了解公司的战略意图、阶段性目标及对人力资源的期望；我们不能等部门提交招聘订单的时候才进行人才招聘，要提前了解部门工作任务、人岗匹配状况、人员流失状况并进行人力资源预测，提前进行人力储备；我们不能把等部门将培训需求单报到人力资源部后才开始着手培训，要根据战略和环境的变化、工作与任务情况、人员和绩效状况进行需求分析，制定培训计划，要先下手为强。我把培训作用分为“亡羊补牢式”、“锦上添花式”、“防患于未然式”，我们不能只做“亡羊补牢式”，要做“锦上添花式”，更要做“防患于未然式”。 “以苦练内功为荣，以浅尝辄止为耻” 。 人力资源管理是一门科学，也是一门艺术，既要有先进、前位的管理理念与思维，也要有专业技术、方法，还要领悟做人、处事的哲学与艺术，其实越学越觉得 HR 博大精深，必须苦练内功，浅尝辄止是很难有所作为的。 “ 以深入一线为荣，以官僚主义为耻” 。 官僚主义的特点是脱离实际、脱离群众，站着说话不腰痛。“人事部”三个字倒过来写就是“不是人”，为什么员工过去骂人事“不是人”就是因为我们“高高在上，官僚主义”，没深入一线，不关注员工的疾苦，站着说话不腰疼。所以必须深入一线，才可能成为各部门业务合作伙伴，成为受员工欢迎的人。 “以需求导向为荣，以闭门造车为耻”。 人力资源管理其实也是一种营销活动，我们的产品是人力资源的管理理念、技术、制度、游戏规则。这些产品在研发之前必须要进行市场调研：了解老板的需求、直线经理的需求、员工的需求，根据他们的需求，结合企业文化和本土特点量身制作相应的管理方案。只有这样的方案才不是纸上谈兵，才能经得起考验，才真正有执行力。一个典型的例子——培训，往往是“老师讲的很生动，员工听的很激动，听了之后都不动，不知道是不愿意动，还是不知道该如何动，结果培训变得很空洞”，这是培训中的“动”与“不动”，是培训与需求脱节的真实写照。 “以变通创新为荣，以生搬教条为耻”。 国外先进的管理理念、成功企业成功案例、个人过去总结的经验不一定适应现在的每一个企业，我们不能生搬教条，必须要适当变通和创新，这是对我们新的挑战。以前曾让一人事主管制定考勤制度，他半小时后就给我拿出一套方案，我很惊讶，一看，差点气晕：这个考勤制度一看就是从网上下载的，网页地址不变不说，连落款也没变，“深圳市某某制品厂考勤管理制度 2002 年 8 月 21 日 ”。连抄袭都生搬硬套，怎么能谈的上“结合企业实际，变通创新”呢？ “以解决问题为荣，以怨天尤人为耻”。 没有问题的企业是不存在的，没有毛病的老板也是不存在的，公司为什么要成立人力资源部，就是要解决人员管理中一些实际问题的，有的 HR 经理或总监被聘用的时候，就是“受命于危难之中”。面对企业管理中出现的问题，怨天尤人、发牢骚是没用的，我们有责任去解决，去找到解决问题的办法，有时候我们自己解决不了，但可以发动大家共同解决，可以提议开会进行民主讨论，因为群众的智慧是无限的。 “以团队合作为荣，以孤军奋战为耻”。 人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统，人力资源管理必须与其他管理互相配合和支持才能发挥作用。企业的核心竞争力也是企业在长期经营过程中，在企业文化的照耀下，内外部资源和能力的有机组合而形成的，从资源六要素角度将，人、才、物、信息、时间和企业家技能都是企业的资源，单靠人力资源是无法完成企业使命的。同时，人力资源工作者的成功是帮助部门走向成功，帮助公司走向成功，这才是我们真正的成功！ 中国网通河南分公司 客服部副经理 向伟 河南红旗科技发展有限公司 总经理 李玉杰 天荣国际建材港 人力资源总监 姚光林 河南方欣米业有限公司 营销总监 郑国涛 大山国际教育中心 人力资源经理兼校长助理 薛峰 北京盛联阳房地产有限公司 人力资源部副理 马春燕 涵博心理咨询中心 总经理 赵爱乐 郑州三全食品股份有限公司 人力资源总监 李荣 郑州蓝讯网络科技有限公司 副总经理 王志彬 :::: 中原人力资源成长计划::::
主持人： 有请丁俊给我们诠释一下“中原人力资源经理人成长计划”。 丁俊： 在沙龙历经两年的发展当中，吸引了省内很多 HR 沙龙内朋友的关注，大家共同关注这个沙龙，非常认可它，也在推动这个平台的发展。所以在 06 年我们也就更加坚定把沙龙做好、做大、做强的这样一种决心，也是我们大家关注的一种结果。在 06 年我们开始整合省内的资源，建立了专家团，完善了会员模式，经过我们很多交流和互动之后我们隆重推出我们今天的活动。 “中原人力资源经理人成长计划”通过我们了解沙龙是经理人的组织。我们作为经理人，在沙龙中每一个人追求的不是单方面而是多层次，首先我们作为企业一个员工，作个部门的领导者，我们可能追求的是我们个人工作上的价值和提升。同样作为社会，一个成员，可能我们更希望我们的生活除了工作之外有更多丰富的内涵有很多快乐的意义，所以在 06 年我们把沙龙这样成长计划，定义为以下四个方面。 第一：就是轻松工作； 第二：就是专业提升； 第三：是结交朋友； 第四：是实现我们共同目标快乐生活。 首先是轻松工作，因为我们这个人力资源沙龙，每一个人工作是要和人打交道，企业当中的人无外乎四个方面“选用预留”。凯若管理中心和天基人才网，我们是很好的合作伙伴。会帮助你选择更多更合适优秀人才到你们的企业当中，凯若推出有资格认证考试，有 MBA 和高端培训，通过两个专业的机构，为大家提供帮助。我想大家的工作当中，您不再是你自己，而你有两个非常专业和知心的伙伴来帮助你。实现自己轻松的工作。另外一个是专业的提升，我们沙龙具有提升的价值，就像今天我们的活动所举办的很多绩效的研讨，面谈的研讨，我们把企业专家、人力专家、著名的人力资源总监亲临沙龙当中。用他们的经验和心得给我们更多的指导，让我们专业在沙龙活动当中是一种提升。另外，在我们计划当中，大家看到企业蓝色三折页，我们希望大家通过沙龙来实现两条路径的提升，首先在沙龙专业当中的活动，从最初聆听者，成长为可以交流可以分享，甚至可以给大家指点迷津，通过你专业的不断提升，推动你在企业当中一个台阶一个台阶提高自己在企业当中的影响力。 工作只是我们一个方面，生活当中我们需要更多快乐，这是我们沙龙当中，有很多轻松类的户外旅游，包括一些参观和聚餐的活动，通过这样活动在轻松氛围当中，我们的成员之间，大家能够更多的认识，更多的交流成为朋友，最后使我们工作和学习包括生活都有快乐这样一个基调。 成长计划是一个工作的快乐主题，也是一个成长中的计划，因为我们这个成长计划因寄托了很多朋友对沙龙美好期望，我们希望 06 月 8 月 18 号是 06 年成长计划，在 07 、 08 年有更新的成长计划，来满足需求我们更新的沙龙。沙龙是一个舞台也是一个大的家庭，在这个大家庭当中我们都是朋友，舞台需要我们一起搭建，梦想需要我们一起来实现，我们两年多发展道路，我们深深感受凯若是一个组织机构，凭借我们自身力量推动沙龙是难有一个理想状态，我们需要更多朋友加入，用自己的才智一起来做沙龙这个平台。 06 年我们一直在思索有这样一个模式，我们想到一个方面就是组织，每一个加入沙龙的会员朋友可能来自不同的单位，我们参加沙龙是一个主线，想到用一个组织的方式让大家更好的结合在一起，这样我们建立两个沟通平台。首先我们把所有会员分成三个模式，用这个模式平时户外组织和小组内的交流。另外我们同时开通了中原人力资源经理人社区的论坛，希望在 24 小时不间断的交流专业问题和沙龙活动。在现场我们有很多沙龙骨干会员到场，包括我们三位队长和我们的版主，他们成为我们沙龙中的更名气的明星，我把沙龙的演讲台让给我们现在更具人气的明星，现在有请我们三位队长。 下面我介绍我本人，我的名字，潘俊先，俊是俊杰的俊，先是先生的先。目前我现在房地产公司做中层管理工作，公司是房地产策划机构。我原来在上海工作，今年刚回到郑州，加盟这家公司，我主要工作是从事人力资源整合和协调部门工作，当然也是初入人力资源的门槛，用我的话来讲是“幼儿园还没有毕业”希望大家以后多多提携和帮助。 下面我隆重介绍一下，我所代表的凯若的绝队。绝队是这样，我们当时临时性取这个名字， 孙 老师当时就给了 5 分钟。名字是因为中央二台的“绝对挑战”栏目，当时我们有一个队员提出的，我当时没有特别理解其中的意思，后面大家开玩笑叫“灭绝师太”队（哄堂大笑）！！！“绝队”的绝，就是绝对的绝，“队”就是绝队的队（笑声四起）！ 绝队的立意是绝处逢生，意在挑战，为什么这么说？我个人理解因为人力资源，比较肤浅，人力资源现在工作主要在两个夹缝当中生存和发展的，一个是受到员工管理的压力，另外一个是我们高层面或者公司决策层面一个工作的压力，人力资源工作 HR 在这两者之间缝隙当中生存，既要维护员工利益又要维护企业长远和整体的利益，要做到三方三赢局面，所以说，绝处逢生，意在挑战！为什么要挑战？因为我们人力工作在河南省或郑州市是刚刚起步和发展，是一个初始阶段。我希望通过凯若这样一个平台，这样一个门户开放的政策，能够吸引更多专业人士甚至高管、更多知名企业家、专家来参加我们这样活动来，从而提升我们中原整个人力资源的水平！ 最后我今天再次代表个人感谢凯若给我这个机会能和大家成为朋友，大家再一次以热烈的掌声感谢凯若默默工作的人们。谢谢！（掌声四起）李玉杰（上尉）： 各位企业同仁，各位朋友，各位老师、先生们、女士们。大家下午好！ 首先请允许我代表我们旗舰队全体队员， 对“中原 HR 经理人沙龙成长计划”的成功启动表示热烈的祝贺。我是旗舰队队长李玉杰，代号 jack 上尉，来自河南红旗科技发展有限公司。红旗科技是一家面向国内专业从事门户网站开发、办公 OA 开发、电子会刊开发、即时通讯软件开发以及电话录音系统、呼叫中心系统销售的高科技企业。 我性格朴实、爱思考，希望能有机会同各位同仁在一起探讨管理上面的一些问题。同时我热爱户外运动，尤其是野泳、徒步旅行以及骑自行车旅行等。现任郑州曙光企业管理咨询公司兼职高级培训师、户外高空教练。 为了响应河南凯若管理培训中心的号召 , 提升中原 HR 经理人沙龙的整体实力和技术水平，我们在 2006 年 7 月 22 日 成立了中原 HR 经理人沙龙之旗舰队，由三全食品、思念食品、增奇新钢铁、世通科技、方欣米业、正商置业、杜邦蛋白、医保药业、华丽灯饰、红旗科技等企业或公司的 HR 经理和相关管理人员组成。 旗舰 ------ 顾名思义 , 就是我们全体旗舰队队员要团结在一起 , 共同奋斗 , 相互协作，把旗舰队打造成凯若乃至整个中原管理团队的一只旗舰之队 . 旗舰就预示着方向 , 旗舰也昭示着权威 , 相信在全体旗舰指战员的努力下，在梦之队和绝 队的协助下，在全体凯若人的共同努力下，我们旗舰队一定会成为一支集 HR 管理、营销管理乃至整个企业管理为一体的威武之师、旗舰之师。协助河南凯若管理培训中心，打造 “ 中原 HR 经理人沙龙 ” 之品牌，提升整个中原管理团队的管理水平，为 “ 中原 HR 经理人沙龙 ” 走出中原、走向全国做出我们卓越的贡献！同时也欢迎刚刚加入沙龙的朋友积极加入我们旗舰队，最后祝愿我们 HR 经理人越办越好，工作顺心，身体健康谢谢大家。 薛峰（海风）： 大家好，我是来自大山国际教育的薛峰。刚才两位队长发言的版本都不一样，有类似招聘版的，有类似征婚版的，我这个版本是精华版。 其实每次提到沙龙，我都会有很多感触，可以用三个字来概括：归属感。我们在座很多人都是人力资源精英，我们都知道人才对企业的归属感是多么得重要。我觉得沙龙就是我们中原 HR 经理的精神家园、心灵驿站。有位嘉宾曾经提到过一个非常好的比喻：加油站。我们在这里放松身心、提高专业素养，在这里成长计划为我们营造沙龙这个文化，包括分享快乐、学习和提升，在这里我们非常自由的，或者非常开放去进行脑力的激荡，包括智慧的碰撞、心灵的冲击，所以我觉得这样的学习平台给大家带来非常好的知识。
在这个平台上，我们每一个人可以向不同行业的HR精英学习更多的知识。古话讲，“闻道有先后，术业有专攻”，大家看到很多伙伴有从事这个领域、这个行业有 10 多年的经验，我觉得这个财富非常宝贵。在这样一个理念下，我觉得现在 HR 经理人的沙龙，是真正意义上的学习型组织，我们经常提，很多企业也打造学习型组织，我来到沙龙之后才知道什么是真正的学习型组织，大家来到这里把自己亲身的体验，系统的经验给每一个人分享。我觉得这种价值是不可估量的，比如嘉宾给我们分享之后，可能大家不需要走这个弯路，不培训也就是试错培训，跌倒一次再爬起来一次，当然这个成本太高，代价太大，我觉得我们有这种平台，我们作为 HR 经理人在这里不必走弯路，这是第一点。在沙龙里面，我们还有第二个很好的优势，我们来自不同行业，各种各样的企业，所以我们有很好的人脉资源，现在是 21 世纪，强调一种人脉和“赢在人脉”这样一种观念。所以我们认识更多的新朋友，结交很多老朋友，在这里我们人脉资源为将来每一个 HR经理人自身发展打下很好的基础，我来到这里发现有国企、民企或者外资企业，在这里碰撞之间产生很多火花，我觉得对我的提高和成长是非常有价值的，这是第二点。最后我简单介绍一下我们的梦之队，在介绍梦之队之前，我把沙龙这样好的平台推广给大家，做沙龙我做一个小小的广告，这个是模仿在河南和中原比较响亮的一句话：“中原经理人提升哪里去，凯若经理人沙龙欢迎你。”我们有这种职业和事业的梦想，大家来到这里包括以后共同的发展，都是在志同道合的伙伴团队当中。我们拥有相同的梦想，我们为了自己的梦想和理想去不断的努力，不断的提升，所以我想梦之队能够带给大家的是一种动力，为了自己的梦想而不断去追求。直到最后，我们超越梦想去创造任何可能，好的，谢谢大家。
向伟（精彩案例版版主）： 很高兴，我的网名是“白阳”，白色的“白”太阳的“阳”我希望像白色的太阳一样，既给大家温暖和光明，又不觉得太热、太亮。 我所在的板块叫“精彩案例”那一天觉得有一点冲突，有招聘、有绩效有薪酬的，在这一块，我觉得像企业的疑难杂症，好在我今天认识了很多专家和学者，再不行我们知道“望闻问切”或“降龙十八掌”其他不论什么的“跆拳道”也好，希望最后都挖掘出来，好好的发展。 刘冰（培训发展版版主）： 大家好我叫刘冰，就职于思念食品公司，我是人力资源部负责培训工作，说到思念，大家想什么？汤圆，说到馅是什么味道的，是“黑芝麻”。我的网名是拓展训练时经理人起的是“甜心”希望大家经常关注培训发展的论坛，因为我在公司本身负责培训，刚刚我来到这里的时候有很多熟识朋友，负责培训一天四五天培训，经常被职业装包裹，今天到我们的家园不穿休闲一点好吗？大家都非常理解，我们凯若经理人沙龙成为我们生活的方式，让我们进退两年，让生活和工作成为动态的平衡谢谢大家！ 主持人 ：今天还有一部分版主和副队长不能站在台上来，但我们把他们的辛勤付出都记在了心里，我们凯若沙龙也给他们准备了一份礼物，下面，我们有请凯若管理培训中心总经理 韩国宏 先生为他们颁发礼品。 从沙龙 2004 年蹒跚起步到现在，我们的沙龙会员为我们付出了很多的努力和汗水。他们一直在默默地支持我们，无论寒冬酷暑都按时来参加活动，如果我们做得不好，除了建议，更多的，给我们的是谅解和宽容。 经常我有朋友问我：你们沙龙怎么收费？我说：个人会员全年 400 元，企业会员全年 900 元，他们吃惊地问：那你们沙龙怎么挣钱？我说：不挣钱。我们的目的是什么，我们作沙龙的初衷是为了提高中原人力资源经理人的专业素养，从而提升他们在企业当中的影响力，进而提升河南企业的整体管理水平。在这条路上我们艰难地走着，正是有了在座各位对我们一如既往的支持，我才能有勇气这么坚持走下去，并将继续走下去。:::: 同生共赢 — 人力资源经理与企业的和谐发展::::
主持人：下一个环节：高端对话。今天我们的主题是“同声共赢”我们一起来讨论一下人力资源经理人怎么样和企业共同合谐地发展。掌声请出我们对话嘉宾：天荣国际建材港人力资源总监姚光林，杜邦郑州公司人力资源经理方立全，中国网通河南分公司向伟和河南商基企业策划公司总经理魏中杰先生。 姚光林： 谈到人力资源经理与企业和谐发展的问题，我认为世间百态，没必要想得那么复杂（事实上确实没那么复杂），我把 HR 与企业老板的关系比喻成夫妻关系，和谐发展关键是解决如何度过“七年之痒”的问题。“相互”二字非常重要，比如老公要求妻子对自己忠心耿耿，但自己却在外面沾花惹草，时间长了就无法避免妻子的红杏出墙，这就需要相互“换位思考”，作为 HR 要尊重老板，但老板也要尊重 HR ；老板和 HR 经理人都要有一颗相互包容与欣赏的心，老板有很多毛病， HR 经理人也有很多毛病，关键是我们能不能包容别人缺点，欣赏对方的优点；另外相互需要有一颗“感恩的心”，老板给 HR 经理人提供了就业的机会与实现价值的舞台， HR 经理为公司作出了自己的贡献……所以我们倡导 HR 经理人要与老板进行要进行积极有效的沟通，多站在对方的角度上思考问题，这样才可能和谐发展、同生共赢。 魏中杰： 非常感谢凯若给我一个沟通关系，我是一个企业老板同时对企业管理比较有研究，首先我谈的关键给两位有一些不同，我们这个作为人力资源经理，可以说我们扮演什么角色，我们必须自己最清楚，我们能给企业创造什么价值，首先自己心里很清楚，作为中国目前来说绝大多数是成长期企业，无论是国有企业还是民办企业，成长企业最需要什么？比如企业开始起步靠生产和销售起家。 第三类需要重视，开发研究，第三步是人力资源，企业靠生产销售。一旦把规模做大，首先面临一个规模化问题，规模化问题，规模大以后需要人多了，人多需要人管理，怎么管理？通过什么管理？通过一个科学组管理，我们对企业贡献在很多程度上，给企业创造一个评估体系对这个对成长期民企来说是至关重要的。 企业老板最敏感是一个权力问题，是下放权力问题，可以说我们从事人力资源工作者最难解决最头疼问题是老板的随意性，老板对我们价值认可通过什么方式认可的。我们扮演什么角色，这首先我们在座各位必须认清自己的角色，企业有三大流程，第一个流程是核心业务流程，通过采购、生产、储运和销售来实现的，这是一个层面第二个层面是决策流程，经营决策流层是老板通过一个团队来拍板制订决策，第三个管理知识流程，我们人力资源其实就是一个管理支持节流层。既是支持也是服务同时是一个评价和监控，我们弄清楚自己的身份和角色之后我们更好服务企业，企业老板很容易接受我们，这是我要谈的谢谢大家。方立全： 很高兴我是方立全，我是杜邦蛋白有限公司的人力资源部的经理，我是被临时拉过来客串我完全没有准备，但是我在台下听到发言有一个思考问题，第一个具备 HR 经理人有什么基本要求，大体有三个方面，第一个必须是正派正直的人，他必须公平公正看待每一个人每一件事，第二个他应该是很平和的、不能够浮躁，不能够非常张扬，不能够哗众取宠的这样一个性格，第三个他要善于学习要永远保持一种年轻的积极的心态，只有这样的话他能够在不断发展中伴随的发展使自己不断提高，这是我觉得作为职业 HR 经理人一个基本品质，另外一方面我们应该从什么方向来发展个人呢？ 我在考虑第一首先要发展我们个人，个人的方面包括：第一、个人的能力，个人能力中间包括管理能力组织领导能力，包括我们的专业能力这些方面，要不断的提高。另外我们要积极发展自己的团队，通过建立你自己一个良好的 HR 团队，要使你的每一个 HR 成员都成为专家，今天来到这个沙龙会场有我的两位同事，他们分别是负责薪酬福利和员工招聘关系的。我们只有有一个良好的 HR 专家团队我们所有的工作才能非常顺利非常好开展起来，同时作为我 HR 经理，我就可以有更多的时间来考虑更多的大的方面的问题，我不需要在具体专业问题上进行过多干预，第三个我们要在这个企业中间要在这个工厂中间建立我们一个完好的 HR 运行体系，每一个部门或者每一个车间每一个主管，他们都是他们本部门本单位的 HR 领导，他全面负责本部门的人事部门管理，这个 HR 工作不是 HR 自己工作是大家共同工作， HR 要紧紧围绕一个公司的战略目标，一个战略合作，实际上作为合作者我认为不是十分贴切，我们是完全的参与者，当你认清一个企业你承认它的文化价值和它的核心价值观，你承认它的核心价值观念，你加入这个公司你要尽快和这个公司融为一体，你不能远远浮在水面上，好像你是一个外人，因为我做 HR 工作很长了，我看到大家我有一种日目黄昏的感觉。因为我从 83 年做 HR 工作，就是我们不能总是浮在企业一个表面上深入不进去，渗透不进去，把自己作为一个外人作为一个旁观者，随时准备着跳槽，这样是不行的，你既然选择这个企业你必须要融入这个企业。成为这个企业的一员，把自己的身心、把自己的精力全部投入这个公司，当然你认为这个公司不适合你你要趁早选择另外一个公司，当你一旦进入这个公司之后一定围绕这个公司，围绕公司战略目标开展工作，你的价值体现在战略目标实现中间你自己得成功，体现在你为这个企业建立一个良好运行的团队，你为这个企业保持了一个优秀的人才队伍，你为这个企业建立优秀的文化，建立了一个能够团结或者融合所有员工和谐的员工关系，建立在这样一个基础上，体现在这些方面。 如果说作为一个 HR 经理人，你对这个企业，永远是处在一个老板和我处在不同的层次上，他叫我干什么我干什么，或者他对我不理解、不了解，停在这个层次你工作永远做不好，你必须知道老板在想什么？你觉得还有什么事情需要你替他作？或者你对企业有什么建议，对企业发展有什么想法，这个要及时沟通和了解，可能使自己在企业当中发挥作用的最好办法。 魏中杰： 刚才方先生在 HR 经理人，或者是扮演的角色和老板之间沟通关系，我稍微插两句话，首先，职业老板的思维方式是跳跃式，一但他当老板思维方式就变了，因为这个企业的命运跟他家庭幸福息息相关，这个我站在老板位置上想的，所以他思维就要是跳跃性思维，谁关心企业命运，他一旦关注企业命运思维就跳跃性思维，我们职业经理人逻辑思维，有很多人埋怨老板是很多停留在思维上，所以我们更多要读懂老板。提问嘉宾： 谢谢各位，我是来自高新区一家企业河南电子今天我想问魏老师一问题，今天有很多员工跟老总有一个沟通的问题，目前有很多员工所谓的职业心态非常不稳定，就是说对原来的现有岗位产生一种倦怠，从一个岗位调到另外一个岗位的时候发现不合适对工作很有怨言，对这些人我简单分析一线，发现大多数是 80 年代的人，也就是说，我就想到以前有一个企业家叫将为强博士。他提出对 80 年代人员的管理，我想咨询一下魏老师对 80 年代的人怎么管理。 魏中杰： 这些是新兴人类了， 80 年代的人，是随着网络一起成长起来的，他们在很大程度上产生浮躁心态，其实不好管，这个很正常，但是一般管理人员，很多是 70 年代 60 年代，在管理他们的时候，他们的思维方式要理解，可以说，作为管理人，通过这个管理下属，在很大程度上需要通过一个机制，其实企业有三大纽带，第三个纽带是利益纽带，是一个基础问题，你打工的我给你开工资，我当老板给你开工资，第二个纽带是什么？感情纽带，就是老板和员工之间的感情纽带，这个有很大关系，企业一旦成长起来这种关系很微妙，设立一个责权分配问题，一般感情纽带和利益纽带很难强化管理的，第三个纽带是我们说的责权纽带，这三个是至关重要，责权纽带是行政纽带，以前杜邦公司不一样，它是一个成熟企业、是跨国公司，我们成长型企业在管理当中跟成熟企业不一样的，这个责权纽带建立不起来你的利益纽带和感情纽带发生很大冲突，这是很多年轻人为什么留不下来，这个企业没有强有力的文化来同化这个人，光靠感情是没有用的，所以你必须一个企业靠一个强有力的企业文化来整合员工，新一代人他面临一个信仰问题，过去我们有一个信仰问题。我们以前是马列信仰，现在年轻人信什么，信网络，很多人年轻人不好管就缺少一个信仰，我希望在座的各位一旦成为企业的职业的管理者，所以要重视企业文化的打造。谢谢。 提问嘉宾： 我说一个可能比较有疑问的问题，在座的四位都可以说一下自己想法和看法在企业里面常常存在这样人和一些事情，我们感到有一些人非常会利用他自己的能力、包括人际交往能力，或者其他技能。他会让别人更了解他，扩大一些影响力包括老板知道他，说好一点老板对这个认同感非常强，通过各种各样方法让老板知道他干什么，他会扩大自己的影响力也，企业有这种人存在，但是老板看到这个问题，觉得他能力非常强他给企业创造很多东西，但是在现实中有一些人同样中层企人员看到他部门员工可能有一部分员工非常不认同的，但是这个老板对他非常认同，甚至老板认同之后，会赋予更多权利和事情，极端的话，员工会辞职，在我们企业就出现这个问题。我想问在企业我们的老板和企业管理者怎样看待这个问题，如果这个问题出现以后我们怎么解决这个问题？如果赋予更大权力之后这个部门对他有所了解，曾经是是他的下属我要辞职，不止一个人，可能两三个，我们的老板和经理人怎么处理这个事情，我想问台上的专家有什么样的见解？这是我的问题。姚光林： 其实在企业里这种现象是很普遍的，他工作的能力不强，但他演戏能力是非常强的。要避免这种现象发生，首先要建立能力测评机制和绩效管理系统。这个员工实际能力状况是什么？该岗位的胜任能力模型又是什么？日常绩效考核结果反映出来的该员工的工作状况、工作态度、能力倾向是什么？这些都是人岗匹配的依据，由于没有依据，就给这些人可乘之机了。老板比较随意，需要我们说服老板，在干部任用和工作分配方面要适当采取 360 度评议，包括员工、客户的看法，可以作为干部任用和工作安排一个重要依据。当然，如果老板坚持他的看法，不防退一步，实行“见习制”试用一段时间用事实说话，该员工可能不适应这个岗位，但适合从事协调人际关系的岗位， HR 要为员工找好退路，要将合适的人安排到合适的岗位上，这是人力资源工作者的职责。 方立全： 我想这种确实在每一个公司和工厂很普遍的一种现象，我们从这个角度考虑，他社会交际能力和人际能力也是一种能力，我们如何利用和合理发挥那么，要严格考察考核，另外还有一个 HR 的话语权的问题，我们对这个有正确的评价，我们认可他的能力，同时我们要看到他的缺点，它的缺点在哪里，他为什么会造成这种现象，都有原因的，我们找到这个原因，对这个员工有一个谈话，告诉他需要在哪些方面需要改进，同时我们要告诉老板这个员工存在什么问题，我们该注意哪些方面，我们在使用上应该如何控制，我大体上有这样一个想法。 魏中杰： 我插两句话，我比较注重角色，你扮演一个角色，在很大程度上是不是整天写岗位职责，在关键上作为一个管理人员来说，你是要有协调能力，管理是透过其他人干活，你是管理人员不是自己干活的，你需要跟别人搞好关系，让别人支持你干活，你跟下属搞好关系跟上级搞好关系，跟客户搞好关系，他是通过这个目标实现是通过关系搞好的。 向伟： 我说一点实战性，刚才提出的问题两点建议，你让事情处理得过程流程化。什么事情留下痕迹，通常情况下，非常好营销策划方案到最后熬夜加班写的人没有得到认可，可能稍微好一点的小主管或者组长、稍微高一级。老板一看非常好在老板印象头脑里面流线非常强的印象。这个情况怎么办？在内控管理系统这个报告有起草人核定人在办公流程是有流程的。没有问题则罢。第二点建议谈到一个考核或者是评价这样一个问题，我觉得从这里面抛开来谈一方面直接是业绩有体现的，大家通常知道搞营销搞财务的，他基本不会出现大的偏差，能干他肯定会表现出来，不能干说一次可以，说两次可以说三次可能连老板不相信，做综合管理部门可能我们综合部后勤部门这些部门怎么办，我们不褪考核体系比重不一样，老板占一半或者 30% ，同级经理占一块，包括下属员工占一块。如果他的轨迹痕迹明显就会显现，有些时候你左右不了老板，关键事件我给你说了这个责任不在我，包括有时候我们国企里面，有集体研究决定经公司领导研究决定，公司需要调派 XX ”这样记录人会做得，比如提议人是谁，谁是正面意见，最后是大概投票过程是怎么样，最起码把人力资源工作的专业度体现出来就没有问题了。谢谢。提问嘉宾： 大家好，我是中频有限公司的谢烨，非常高兴参加这个互动沟通和交流，我们内部发生一系列局部的变化，公司最近引进一批国际化、专业化包括职业化职业经理人来加盟公司，随着职业经理人加盟，目前因为新加盟这一部分职业经理人通过进入公司然后融入公司到发挥能效需一个过程，这个给老团队人员他们持续发展提升有一个问题，能够大家国际化要求标准也需要一个过程，如何解决好新老团队融入问题，我想请各位经理给我们一个指点。 姚光林： 我觉得首先要解决的是文化融合的问题，让新聘的“空降兵”尽快地融入“地面部队”、并肩战斗，企业需要做很多工作，如加强培训、提供“地面部队”与“空降兵”的相互沟通与了解的机会等等。同时，人本质上是自私的，“空降兵”的出现，会让现有员工有一种危机感，基于利益的自我保护意识会容易让地面部队“集体排外”，这往往会导致企业内部分为两大阵营、出现两大利益格局。一方面，内部人员的成长需要一个过程；另一方面，新的职业经理人融入团队也需要一个过程，在这种情况下，我认为人力资源部要配合高层做一个新人成长计划，帮助外聘人员尽快适应并融入团队，尽量让其在最短的时间内发挥作用。同时，最重要的是作为老板要适当授权并给予足够支持，“用人不疑，疑人不用”。当然，关注新人的同时，不能忽略老员工，要制定公平的价值分配与激励机制，要为老员工制定职业生涯规划，关注其成长，要让老员工明白：招聘职业经理人是适应企业高速发展的需要，如果老员工能够不断成长，达到了企业发展对岗位人才的素质要求，在利益分配上对老员工是同样公平的，通过创造价值、合理评价价值后才能实现价值的合理分配。通过激励机制的牵引，调动新人与老人的积极性，让大家知道“我的未来不是梦”，所以要“珍惜手中的每一分钟”。加快新人的适应节奏与老员工成长的步伐，促进“空降兵”与“地面部队”融合是转型期企业的必然选择。
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